Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim VIII
Andi Kurniawan, Bloko Budi, Bremin Sembiring, M. Irvan Triady
(artikel sejenis baca disini)
Andi Kurniawan, Bloko Budi, Bremin Sembiring, M. Irvan Triady
(artikel sejenis baca disini)
Hakikat Evaluasi Strategi
Tiga Aktivitas Pokok Evaluasi Strategi :
- Mengkaji ulang atas landasan Evaluasi Strategi
- Mengukur kinerja organisasi dengan membandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
- Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi
Menurut Richard Rumelt (1980) :
- Kesesuaian (consonance)
Perlunya mencermati serangkaian trend, termasuk trend individu dan kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren. - Keunggulan (advantage)
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan sumber daya, keterampilan dan posisi - Kelayakan (feasibility) Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau menciptakan anak-anak personalan yang tidak terpecahkan.
- Konsistensi (consistency)
Tiga pedoman yang mendasari konsistensi strategi, yaitu :
- persoalan manajerial,
- keberhasilan departemen, dan
- isu kebijakan organisasi
Alasan mengapa evaluasi strategi sulit
- Meningkatnya kompleksitas lingkungan
- Sulit memprediksi masa depan secara akurat
- Bertambahnya jumlah variabel
- Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan
- Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
- Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.
Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan korektif bila diperlukan.
Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi /menghindari ancaman eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal.
Contoh-contoh tindakan korektif:
Beberapa rencana kontinjensi yang lazim dibuat dalam perusahaan mencakup:
Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
- Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan
- Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
- Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman
- Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada
2. Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat.Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
- Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
- Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing
- Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri
- Pengembalian atas Investasi / ROI
- Pengembalian ata Ekuitas / ROE
- Marjin Laba
- Pangsa Pasar
- Pertumbuhan Penjualan
- Pertumbuhan Asset
- Laba Per Saham
- Utang terhadap ekuitas
- Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang
- Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda
- Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif.
Kriteria Kualitatif :
- Perputaran karyawan (turnover)
- Tingkat kualitas produk
- Kepuasan karyawan
- Pemasaran
- Penelitian dan Pengembangan
- Sistem Informasi Manajemen
3. Tindakan Korektif
Tindakan Korektif diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan, mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah.Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi /menghindari ancaman eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal.
Contoh-contoh tindakan korektif:
- Perubahan struktur organisasi
- Pergantian karyawan
- Penjualan saham untuk menggalang modal
- Penciptaan kebijakan baru
- Penetapan atau revisi tujuan
- Penambahan tenaga penjualan.
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
 |
| Kerangka Kerja Evaluasi Strategi |
Balance Scorecard
Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat perspektif :- kinerja keuangan,
- pengetahuan konsumen,
- proses bisnis internal,
- pembelajaran dan pertumbuhan.
- pelanggan
- manajer / karyawan
- operasi / proses
- masyarakat / tanggung jawab sosial
- etika bisnis / alami lingkungan, dan
- keuangan
Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang efektif
Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif, yaitu :aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, bermakna, dan berkaitan dengan tujuan perusahaan. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang terjadi. Disamping itu, proses evaluasi strategi harus membangun pemahaman bersama, kepercayaan, dan masuk akal.
Perencanaan Kontinjensi
Rencana-rencana kontinjensi (contingency plans) dapat didefinisikan sebagai Rencana – rencana alternatif yang dapat dijalankan jika peristiwa – peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan.Beberapa rencana kontinjensi yang lazim dibuat dalam perusahaan mencakup:
- Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu, langkah apa yang seharusnya diambil perusahaan?
- Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang perlu diambil perusahaan untuk menghindari hilangnya laba?
- Jika permintaan produk baru kita melampau rencana,?
- Jika bencana tertentu terjadi, tindakan apa yang perlu diambil perusahaan?
- Jika dengan perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita jadi usang, langkah apa yang perlu diambil perusahaan?
Audit
Audit (Auditing) didefinisikan sebagai Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna.Kesimpulan
- Evaluasi Strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal bagi perkembangan, mengeksploitasi peluang eksternal bagi pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari ancaman, serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum hal itu menjadi sesuatu yang melumpuhkan
- Evaluasi strategi memungkinkan organisasi membuat keputusan jangka panjang yang efektif, menjalankan keputusan tersebut secara efektif dan mengambil tindakan korektif bila diperlukan
0 0 0 0 0
“Meski strategi merupakan sebuah kata yang biasanya dikaitkan dengan masa depan, strategi juga terkait sama eratnya dengan masa lalu. Hidup memang berjalan ke depan tetapi dipahami secara ke belakang. Manajer menjalankan strategi untuk masa depan, tetapi mereka memahaminya melalui masa lalu”.- HENRY MINTZBERG-
Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
Menambahkan subbab "Isu yang Tampak dan Tersembunyi"
BalasHapusSun Tzu menyatakan bahwa semua perang didasarkan pada tipuan dan bahwa manuver terbaik bukanlah yang mudah diprediksi oleh lawan. Begitu pun dengan proses stategi dan strategi itu sendiri, dapat dilakukan dengan tampak dan terbuka atau sebaliknya secara tersembunyi dan rahasia.
Terdapat alasan - alasan untuk dapat menyembunyikan dan merahasiakan dari semua kecuali kalangan eksekutif puncak:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah menjadi intelejensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat mengeksploitasinya.
2. Kerahasiaan membatasi kritik,praduga, dan melihat ke belakang hal - hal yang sudah terjadi.
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.
4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan.
Parnell mengatakan bahwa idelanya semua orang penting baik di dalam maupun di luar perusahaan harus dilibatkan dalam perencanaan strategis, tetapi dalam praktiknya informasi yang sensitif dan rahasia harus selalu dibuka hanya untuk para manajer puncak.
Sumber: David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
Regards,
Lia Astari
Sepintas memang begitu bahwa strategi yang dihasilkan dapat dengan mudah diantisipasi "lawan". Tetapi di lain pihak jika strategi disusun secara eksklusif juga membuka peluang masuknya kepentingan pribadi atau kelompok yang bisa merugikan banyak pihak.
HapusAgenda-agenda tersembunyi dapat diminimalkan dengan teknik collective decision making. Tetapi informasi rahasia lain lagi pembahasannya
Kuncinya terletak pada baaimana suatu instansi atau perusahaan menangani informasi yang sensitif. Tentu kita tidak bisa membuka informasi begitu saja kepada siapa saja. Di dalam suatu instansi atau perusahaan yang memiliki kesadaran akan risiko informasi kita dapat menemukan klasifikasi informasi dan bagaimana cara penanganannya termasuk distribusinya serta ada sanksi jika dilanggar.
Semua informasi mempunyai kriteria, misalnya: publik, internal, terbatas, atau sensitif.
Information security berbeda dengan IT security. Kebanyakan orang tidak dapat membedakannya.
Dalam Bisnis tiga langkah yang merupakan intisari
Hapusajaran Sun Tzu yaitu mengenal diri Anda dengan baik,
mengenal musuh Anda, dan mengenal tempat di mana
kita berada.
sumber:http://dmc.kemhan.go.id/images/uploads/425077Wira-Nov-Des-2014-Fix-kecil.pdf
Jika dilihat dari kalimat diatas keputusan untuk menampakkan atau menyembunyikan sesuatu adalah keputusan yang diambil berdasarkan pengetahuan kita akan diri sendiri (perusahaan dan orang didalamnya), lawan, dan tempat kita berperang (pasar).
Sehingga saat memutuskan apakah sebuah informasi boleh diketahui oleh level tertentu saja atau akan menjadi konsumsi publik adalah hasil dari pengetahuan akan 3 hal diatas yang dipadu oleh analisis dan intuisi sehingga dapat diambil keputusan yang tepat sesuai dengan kondisi yang ada.
Menambahkan dari tanggapan pak Fajar mengenai kemanan informasi (Information Security), menurut sumber literatur berikut ini http://www.ciso.co.id/posisi-strategis-keamanan-informasi/, berpendapat bahwa keamanan informasi yang baik adalah informasi yang disebarkan melalu cara Top-Down, yang berarti Informasi tersebut berasal dan diawasi langsung penyebarannya dari posisi teratas (CEO) kebawah, tentunya sependapat dengan pak fajar, perlu diberi filter yang baik disetiap tier-nya.
HapusKesadaran akan amannya informasi harus dimulai dari posisi atas terlebih dahulu, karena akan menentukan juga secepat dan sebaik apakah informasi tersebut, dan antisipasinya sebelum informasi tersebut jatuh ketangan orang yang tidak berhak menerima.
Kebanyakan perusahaan indonesia, kurang aware terhadap hal ini. karena perusahaan biasanya merespon setelah insiden terjadi, tanpa adanya antisipasi di awal.
Dalam hal mengelabui lawan bisnis, Mengutip Sun Tzu juga : 'Appear weak when you are strong, and strong when you are weak.' Bertindaklah seolah-olah tidak ada informasi penting beredar yang dapat digunakan oleh kompetitior untuk "menjegal" kita, tetapi sebenarnya sudah terbangun jaringan informasi yang kuat dan aman untuk diterapkan dalam strategi didalam perusahaan itu sendiri.
Salam Hormat
Augtiaji A Baskoro
Manajemen Energi 2014
Ingin menambahkan teori cara&Strategi bisnis Ala sun tzu:
Hapus1. Menilai Sesuatu
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam Art of War Sun tzu adalah menilai situasi. Proses mengambil keputusan strategi dimulai dengan memeprkirakan layak tidaknya ikut dalam pertempuran. Di sinilah letak dari pusat penilaian situasi, di mana hal tersebut mencakup pemahaman mendalam dari prinsip perencanaan strategi.
2. Perumusan Tujuan dan Strategi
Langkah selanjutnya adalah bagaimana perumusan tujuan dan strategi. Apa hal-hal yang harus diprioritaskan, di sini pilihan dan pengembangan suatu strategi harus sesuai dengan sasaran yang sudah dirumuskan dan sesuai dengan suatu situasi tertentu. Begitu pula seharusnya gambaran dalam dunia bisnis, harus ada perumusan tujuan dan strategi yang jelas.
3. Pengkajian Strategi
Dalam tahap ini ahli startegi harus mengevaluasi efektifitas dari strategi yang diterapkan atau dipakai. Dalam tahap ini strategi dikaji apakah sudah layak atau tidak, kalau tidak layak maka ahli stategi harus menyusun startegi alternative yang kemungkinan efektifitasnya lebih besar. Ketika tahapan ini dikaitkan dengan dunia usaha, maka kita akan menemukan adanya rivalitas. Setiap pengusaha pasti memilki strategi khusus untuk mencapai tujuan.
4. Pelaksanaan Strategi
Tahap di mana strategi dijalankan. Selama tahap ini, segi taktis dan operasional untuk pelaksaan efektif harus dipertimbangkan. Pelaksanaan strategi membutuhkan adanya ketenangan, strategi harus betul-betul berjalan sesuai dengan skenario yang disusun. Bagaiamana memanfaatkan sarana yang ada, kecepatan dalam pelaksanaan, memperkirakan reaksi musuh dan perubahan dalam lingkungan. Gambaran seperti ini kurang lebih juga akan kita temukan dalam dunia bisnis.
5. Pengendalian Strategi
Untuk menjamin tercapainya tujuan, harus ada pengendalian di mana di butuhkan tata cara tertentu seperti adanya umpan balik, metode untuk pertukaran informasi harus ada. Umpan balik ini bertindak sebagai masukan tahapan proses perencanaan sebelumnya
Salam Hangat,
Dimas ME'14
Dari sumber yang saya baca "Human Factor in information security: The insider threat-Who can you trust these days?" oleh Carl Colwill disini.
HapusInformasi security sangat bergantung pada faktor manusia/pekerja didalam suatu perusahaan, dimana akan sukses jika terjadi kesatuan.
Faktor manusia/ pekerja yang mempengaruhi yaitu kepercayaan dan loyalitas. Jika pekerja memikirkan bahwa masa depan perusahaan/ organisasi akan mempengaruhi masa depan pekerja maka pekerja akan lebih loyal.
Ada 6 personnel karakter yang dapat menjadi resiko ketidakamanan informasi:
1. Pekerja dendam karena merasa hak nya dilanggar.
2. Frustasi karena tidak suka pada atasan.
3. Lemahnya team work.
4. Degradasi moral
5. Turunnya loyalitas
6. Turunnya empati- karena pengaruh rekan pekerja
Beberapa cara yang disarankan menurut Sumber diatas:
1. Memberikan training yang specific untuk staff yang langsung berhadapan degan customer.
2. Mengingatkan pekerja untuk waspada terhadap informasi yang rahasia/ restricted.
3. Waspada terhadap permintaan yang erburu-buru dan intimidasi
4. MEndorong manajer untuk peka terhadap pekerja yang benci atau tidak suka terhadap perusahaan.
5. Membuat prosedur keluhan resmi terhadap perusahaan.
6. Membuat sistem yang terjaga kerahasiaan untuk pekerja saling memonitor perilaku.
7. Membuat back-up informasi dan disimpan di tempat aman.
8. Saat memecat pekerja menghentikan akses ke sistem informasi.
Salam,
Mario W
Menambahkan tanggapan yang disampaikan oleh Sdr. Augtiaji, National Security Telecommunications and Information Systems Security Committee (NSTISSC) menyatakan, manajemen keamanan informasi merupakan salah satu dari komponen keamanan informasi yang terfokuskan kepada keamanan operasi organisasi. Mengingat manajemen keamanan informasi memiliki tanggung jawab untuk program khusus, maka karakteristik khusus harus dimilikinya, meliputi planning, policy, program, protection, people dan project management. Beberapa aspek yang dapat diimplementasi untuk keamanan sistem informasi antara lain :
Hapusa. Keamanan fisik bagi aset fisik dan personil perusahaan.
b. Keamanan operasi bagi operasional organisasi agar dapat berjalan ancar dan tidak mengalami hambatan.
c. Keamanan komunikasi terhadap media teknologi dan komunikasi agar tidak jatuh kepada pihak yang akan menyalahgunakannya.
d. Keamanan jaringan terhadap peralatan jaringan, misalnya internet atau koneksi perusahaan dengan pihak lain.
Pada pelaksanaannya, ada beberapa prinsip dasar dalam keamanan sistem informasi, yaitu :
a. Planning, menegaskan bahwa aktivitas-aktivitas yang mendukung perancangan dan implementasi keamanan informasi sangat dibutuhkan dalam suatu lingkungan IT organisasi tertentu, mencakup perencanaan kontinuitas bisnis, kebijakan, manajemen resiko, pelatihan dan technology rollout.
b. Policy yang mendireksi perilaku serta tata kerja di dalam organisasi.
c. Program yang mengatur entitas organisasi secara terpisah (perorangan atau kelompok).
d. Protection, menegaskan rangkaian manajemen aktivitas perlindungan bagi mekanisme, tool, teknologi dan kontrol.
e. People, berprinsip mendeskripsikan pihak yang sangat berperan dalam program keamanan sistem informasi.
f. Project management merupakan komponen terakhir dalam prinsip keamanan sistem informasi, meliputi aktivitas pendefinisian serta mengontrol sumber-sumber yang terkait dengan proyek organisasi untuk dapat berjalan sesuai dengan tujuan dan target organisasi.
Selamat pagi,
Hapussaya tertarik dengan ulasan bung Mario mengenai 6 karakter personel yang dapat menjadi resiko ketidakamanan informasi. Saya justru ingin bertanya, apakah karakter personel tersebut timbul diakibatkan atau dipicu oleh adanya faktor-faktor internal sendiri di dalam suatu perusahaan atau organisasi yang diakibatkan misal, tidak jelasnya pengembangan karir, tidak jelasnya atau berimbangnya antara tanggung jawab personel tersebut dengan salary nya, atau memang disebabkan karakter dari person tersebut?
terima kasih
Salam,
Ari D. Putra
Konsep balance score card dapat diaplikasikan langsung terhadap pemaparan hirarki KPI (key performance Indicator) suatu organisasi perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa konsep BSC (Balance score card) terdiri dari :
Hapus• Financial perspective
• Customer perspective
• Internal perspective
• Learning and growth perspective
Balance score card digunakan untuk memetakan strategi suatu perusahaan agar dapat dijabarkan lebih jelas. Sedangkan konsep KPI yang dapat diaplikasikan juga memiliki hirarki yang dapat dibedakan menjadi :
• Business indicator
• Financial performance indicator
• Efficiency / effectiveness indicator
• Working / functional indicator
Hirarki harus ditentukan top down agar memastikan semua indicator mendukung tujuan bisnis. Dalam tingkatan tersebut diperlukan penanggung jawab pada masing masing hirarkinya. Business indicator dilakukan oleh plant executive, financial indicator dilakukan oleh management, efficiency / effectiveness indicator dilakukan oleh line management, working / functional indicator dilakukan oleh junior manager dan shop floor team.
Tiap tingkatan hirarki diperlukan balance pengukuran. Pada tingkatan tertinggi akan dibiaskan kearah pengukuran financial dan bisnis. Pada tingkatan lebih rendah akan dibiaskan oleh proses internal, learning and growth pada SDM dan Skill nya sesuai konsep balance score card.
Salam
Toni S
Secara teori, perumusan strategi disarankan melibatkan banyak manajer dalam prosesnya. Namun hal ini mungkin tidak mudah dilaksanakan. Strategi yang dirumuskan secara eksklusif lalu "diminta" untuk dijalankan mungkin diikuti dengan insentif yang tinggi.
BalasHapusDalam kondisi apa hal tersebut dapat berjalan dan dalam kondisi apa hal tersebut tidak berjalan? Dalam kondisi dimana sebagian besar manajer merasa skeptis, apakah evaluasi dapat diajukan sebelum dilaksanakan? Apa yang menjadi objek evaluasinya?
Strategi yang dirumuskan secara eksklusif lalu "diminta" untuk dijalankan mungkin diikuti dengan insentif yang tinggi.
HapusPertanyaan yang sulit euy, tapi mencoba untuk memberikan pendapat:
Kondisi diatas dapat terwujud jika setiap orang yang diminta menjalankannya, memahami tujuan akhir/visi dari strategi ini, dan memberikan dampak yang positif terhadap perusahaan. Kedua poin diatas akan memicu setiap pribadi untuk berkontribusi dalam menyukseskan strategi perusahaan tersebut
Dan sebaliknya, kondisi diatas tidak dapat terwujud karena setiap orang memiliki disorientasi terhadap kebijakan tersebut.
Kita ambil contoh, kehadiran busway di Ibu Kota. Ini merupakan salah satu strategi yang dilakukan oleh pemerintah untuk mengurangi kemacetan di Ibukota. Tapi apakah semua orang bisa menerima strategi ini? Bapak/Ibu bisa menjawab sendiri tentunya.
Meskipun ada kontra diawal implementasi dari strategi ini, bisa kita lihat sekarang bahwa keberadaan busway di Ibukota sangat membantu mengurangi kemacetan di Ibukota. Dan masyarakat sangat antusias untuk penambahan halte busway berikut busnya sendiri.
Demikianlah yang bisa saya sharing kan, "berbagi itu indah".
Sedikit menambahkan,
HapusManajer (Si pengambil keputusan) merasa skeptis pada kondisi keputusan yang di ambil tidak didukung sepenuhnya bahkan ditentang oleh elemen pelaksana dan sebagian elemen yang terlibat dalam perumusan strategi. Tentunya evaluasi dapat diajukan sebelum dilaksanakan dan objek evaluasi nya adalah dampak positif dan negatif kedepan yang akan dialami oleh perusahaan dan elemen pelaksana seperti keuangan perusahaan dan kesejahteraan seluruh elemen.
Contoh : strategi pemerintah untuk menyelamatkan perekonomian negara dengan menaikkan tarif listrik dan BBM . Dimana pemerintah adalah sebagai manajer.
Cukup sulit untuk menunjukkan/melihat hasil dari implementasi kenaikan tarif listrik dan BBM. Tapi meskipun saat sebelum diputuskan kenaikan tarif listrik dan BBM banyak yang menentang bahkan berupaya untuk membatalkan dengan berbagai cara dan alasan, sejauh ini masyarakat dapat menerima dan mampu mengimplementasikan strategi tersebut.
“Perubahan berarti gerakan. Gerakan berarti gesekan. Hanya dalam gesekan vakum dari dunia abstrak yang tidak ada gerakan atau mengubah yang dapat terjadi tanpa gesekan konflik abrasif”.- Saul Alinsky
Terima kasih
Perencanaan strategi adalah sebuah hal besar yang telah mengalami proses panjang, sehingga jika strategi sudah didapatkan namun kemudian ada bagian penting dari sistem (dalam hal ini manager) masih keberatan terhadap strategi tersebut tentu perlu dilihat kebelakang apakah dasar-dasar dalam penyusunan strategi tersebut sudah tepat? Apakah strategi tersebuat sesuai dengan visi dan misi atau tujuan jangka panjang perusahaan yang seharusnya sudah dipahami oleh seluruh manajer? Apakah sumber daya yang ada cukup untuk menjalankan strategi tersebut? Menyamakan persepsi diawal adalah penting karena tidak mungkin tim dapat bekerja maksimal untuk mencapai sebuah tujuan yang sudah disusun jika memiliki persepsi yang berbeda.
HapusTentu tidak akan berbeda jika strategi yang dimaksud disini terkait kebijakan negara seperti contoh busway dari Pak Bermin Sembiring dan masalah BBM dari Pak Andi Kuriawan. Untuk negara manajer-manajer bisa diumpakan sebagai menteri-menteri dimana seharusnya strategi yang dijalankan bisa dipahami oleh para menteri sehingga dengan dukungan dan koordinasi dari seluruh kementerian maka setiap kebijakan yang dipilih mendapat dukungan penuh secara nasional dan seharusnya para mentreri dapat memahami konsekuensi yang akan diperoleh dikemudian hari dengan pilihan strategi tersebut.
Kalau kita kaji lagi pertanyaannya ada dua kata kunci yang saya lihat yaitu kebijakan yang "eksklusif" di"paksakan" untuk dijalankan oleh bawahannya tetapi dengan "insentif" yang tinggi. Saya mengambil contoh industri minyak dan gas saat ini yang sedang menurun karena harga minyak dunia yang anjlok. Saat ini banyak top executive perusahaan minyak membuat keputusan mengenai efesiensi pengeluaran, operation cost reduction yang sangat merugikan karyawan secara keseluruhan. Kebijakan itu misalkan target ke setiap departemen untuk memotong 30% anggaran pengeluaran dari yang direncanakan. Hal ini secara langsung akan berakibat pada kenyamanan ataupun kesejahteraan karyawan seperti "perjalanan dinas harus pakai pesawat ekonomi, penundaan kenaikan gaji, dll”. Nah kebijakan ini rata-rata dibuat oleh top executive secara ekslusif saat tantangan yang dihadapi perusaahan semakin berat kedepannya. Ada “ancaman” dari luar yang diluar perkiraan sebelumnya. Kebijakan seperti ini secara umum akan “berjalan” karena kebijakan bisa dilihat alasan dibaliknya.
HapusAtas Siregar [ME2014]
Mohon dikoresi, saya menganalogikan strategi yang diambil untuk diterapkan oleh semua anggota organisasi sebagai sifat kepemimpinan.
HapusSaat situasi darurat maka diperlukan pengambilan keputusan secara cepat (otoriter/ ditaktor) begitu pula saat kondisi organisasi/perusahaan sedang sangat terdesak maka manajemen sebaiknya cepat membuat strategi untuk recovery guna menyelamatkan perusahaan, baru kemudian meminta anggota untuk mengikuti demi menyelamatkan perusahaan. Tentu saja dengan sebelumya memperhitungakan risk dan konsekuensi jika strategi yang disusun sepihak tersebut gagal.
Sumber klik disini.
Dengan Hormat, Pak Fajar dan teme2 saya mencoba menambahkan sedikit
Hapusada "trade off" dari strategi yang dilakukan eksklusif yaitu ada pihak yang merasa tidak mendapatkan "acknowledgement", sehingga tak jarang timbul lah sikap skepstis.
evaluasi dapat juga dilakukan setelah perencanaan strategi dan sebelum implementasi, hal ini dilakukan untuk memastikan integrasi antara konten strategi dan pelaksana strategi sudah sesuai.
Dear Teman teman,
HapusSaya ada pertanyaan, bagaimana cara lain untuk menghindari sikap skeptis selain dengan melakukan acknowledge dan melibatkan banyak pihak?
Terimakasih
sedikit menambahkan berdasrkan pengalaman,
HapusKondisi yang memungkinkan munculnya kebijakan "eksklusif" dapat terjadi saat terjadi pergantian Top level management atau jajaran direksi yang menghendaki perubahan strategi perusahaan secara signifikan yang disebabkan oleh beberapa intuisi dan fakta yang ada saat itu. kondisi skeptis terjadi saat periode transisi terutama di level management menegah seperti para manager. evaluasi dengan melihat trend data kuantitatif dapat dilakukan diawal pengaplikasian strategi dengan kebijakan eksklusif tersebut sehingga akan terlihat bahwa berada dijalur yang benar atau tidak strategi baru tersebut
Salam
Toni S
Mencoba menjawab pertanyaan yang diajukan oleh Pak Mario,
HapusBagaimana cara kita untuk menghindari sikap skeptis selain dengan melakukan acknowledge dan melibatkan banyak pihak?
Skeptis adalah suatu sikap yang memandang sebuah permasalahan/objek tertentu dengan tidak percaya/tidak pasti/penuh keragu-raguan. Sikap skeptis seringkali terjadi apabila suatu kelompok/organisasi ingin merubah visi dan misi, metode kerja, ataupun mengganti pemimpin/manajer. Sikap skeptis yang berlebihan bahkan bisa mengakibatkan alergi terhadap perubahan eksternal yang terjadi sehingga berujung pada ketidakmampuan suatu perusahaan untuk berkembang.
Namun solusi untuk mengatasi sikap skeptis, sudah benar seperti yang dipaparkan oleh Pak Mario yaitu Acknowledge dan melibatkan banyak pihak. Acknowledge sendiri adalah suatu sikap mengakui/menerima sebuah kebenaran. Melibatkan banyak pihak tujuannya adalah untuk mendapatkan option-option/pilihan-pilihan rencana strategi yang akan dibangun.
Namun berbagai cara yang dilakukan untuk mengatasi skeptis tidak akan tercapai apabila sebagai start awal kita tidak memiliki sikap "open mind" dan "be positive thinking".
Terima kasih.
Salam,
Lendy Prabowo - ME 2014
saya ingin mencoba menjawab pak Mario menurut saya cara yang tepat untuk menghidari sikap skeptis adalah:
Hapus1. lakukan fungsi kepemimpinan yang baik terhadap kelompok
memerlukan komunikasi dan supervisi yang baik untuk menciptakan rasa percaya terhadap orang lain.
2. Melakukan Cross Check dengan segera
hal ini diperlukan jika kita terlalu skeptis akan hal tersebut dengan mengecek langsung kesumber dan menilai dengan poin-poin yang relevan bukan karena alasan tidak suka akan pribadi orang tersebut.
3. memperbanyak relaks
terkadang sikap skeptis timbul karena kecenderungan emosi yang tertekan dan memunculkan rasa praduga-praduga yg tidak baik untuk lingkungan kerja.
Syamsyarief Baqaruzi (ME 14)
Assalamu`alaykum wr.wb.
BalasHapusMaaf saya ingin bertanya...
Pada kriteria kuantitatif rasio keuangan, dimana salahsatunya adalah ROI (seperti yang teman-teman tuliskan diatas), sebenarnya dalam hal bagaimana peranan ROI dianggap sangat penting dalam mengukur kinerja organisasi ?
Karena seperti kita ketahui ROI pun juga memiliki kelemahan.
Seperti kita semua tahu bahwa ada beberapa kelebihan dan kelemahan dari ROI.
KELEBIHAN
1. Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan perusahaan dalam mendatangkan keuntungan.
2. Merupakan angka yang dapat dibandingkan dengan satuan angka lainnya.
3. Memberikan insentif menggunakan aset yang ada secara efisien.
4. Memberikan insentif untuk menggunakan aset baru bila mendatangkan keuntungan pada perusahaan.
KEKURANGAN
1. ROI sensitif terhadap kebijakan penyusutan. Kebijakan penentuan penyusutan antar divisi akan mempengaruhi besaran ROI.
2. ROI sensitif terhadap nilai buku.
3. Pada banyak perusahaan, satu pabrik menjual kepada pabrik yang lain, sehingga terjadi transfer pricing. Biaya sesungguhnya ditanggung perusahaan secara keseluruhan, sehingga sulit menentukan berapa besarnya transfer pricing yang terjadi.
4. Apabila satu divisi berada pada kondisi yang lebih baik dibanding dengan kondisi divisi lain, maka divisi tersebut kelihatan akan lebih baik.
5. Waktu pengamatan terlalu pendek. Kinerja satu divisi harus diukur dalam rentang waktu yang lebih panjang.
6. Siklus bisnis yang terjadi akan mempengaruhi besaran ROI.
7. Siklus bisnis menunjukkan apakah perekonomian secara umum sedang membaik atau tidak. Bila perekonomian sedang membaik maka ROI pun akan membaik pula.
Terima kasih..
Wassalamu`alaykum
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan dalam persaingan, pemasaran, pengelolaan resource, dan penanganan transaksi yang dituangkan dalam administrasi keuangan. ROI merupakan tools dalam pengukuran kinerja perusahaan.saya setuju dengan pendapat bahwa penilaian dengan ROI sensitif terhadap nilai buku karena profit marjin dan rasio operasi hanya menggambarkan pengukuran efektifitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan selama periode tertentu. parameter-parameter keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal diluar finansial misalnya pelanggan yang merupakan fokus penting terhadap perusahaan dan karyawan (Kaplan dan Norton), untuk mengantisipasi hal tersebut dapat menggunakan Balance Score Card yang bukan hanya sekedar pengukur kinerja perusahaan dari sisi finansial tetapi juga merupakan sesuatu bentu transformasi stratejik dalam seluruh tingkatan organisasi.
HapusJika kita bicara ROI tentu tak bisa dilepaskan dari Rasio Profitabilitas karena ROI termasuk di dalamnya. Rasio profitabilitas sendiri merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba melalui semua kemampuan dan sumber yang ada seperti kegiatan penjualan, kas, modal, jumlah karyawan, jumlah cabang dan sebagainya (Syafri, 2008:304). Profitabilitas juga mempunyai arti penting dalam usaha mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang, karena profitabilitas menunjukkan apakah badan usaha tersebut mempunyai prospek yang baik di masa yang akan datang. Dengan demikian setiap badan usaha akan selalu berusaha meningkatkan profitabilitasnya, karena semakin tinggi tingkat profitabilitas suatu badan usaha maka kelangsungan hidup badan usaha tersebut akan lebih terjamin. Jadi menurut saya bukan pada kondisi seperti apa ROI penting, namun memang ROI menjadi salah satu ukuran Rasio Profitabilitas yang menggambarkan kemampuan perusahaan. Dan Rasio Profitabilitas juga salah satunya diukur dari ROI ini. Adakah tanggapan yang lain?
HapusSalam,
Semangat Pagi…
HapusMenambahkan apa yang sudah di sampaikan Pak Hery dan Pak Willy,
analisis ROI ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang ditanamkan dalam aktiva yang digunakan dalam operasi perusahaan untuk menghasilkan keuntungan. Return On Investment merupakan teknik analisis yang lazim digunakan oleh COE perusahaan untuk mengukur efektivitas operasional perusahaan secara menyeluruh. Menurut Brigham (2001: 79) menyebutkan ada lima rasio keuangan, yaitu: rasio likuiditas, rasio hutang, rasio aktivitas, rasio profitabilitas, dan rasio pasar. Rasio–rasio ini dapat melihat kemampuan sebuah perusahaan dalam pengelolaan modal, hutang dan pinjaman perusahaan.
Sedikit Menambahkan tentang Balanced Scorecard :
BalasHapusKeunggulan Balanced Scorecard (menurut Mulyadi 2001 : 18)
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan perluasan perspektif rencana strategi keperspektif non keuangan akan memberikan manfaat sebagai berikut:
a. Menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif proses bisnis intern atau costumer akan menjadi penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran strategi diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3. Seimbang
Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing–masing perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:
a. Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah tujuan dari perspektif keuangan.
b. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi costumer adalah tujuan dari perspektif pelanggan.
c. Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif bisnis / intern.
d. Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran– sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategi diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran diketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran strategi non keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
Kelemahan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :
1. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.
3. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard
Sumber: http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-kelemahan-metode-balanced/#ixzz2QsTTUW9B
Regards,
Putu Eka Suarjaya
ikut nimbrung nih...
BalasHapusPengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan, yaitu :
(1). Apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan
(2). Apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan.
Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Sehingga strategi yang telah kita rumuskan dapat diimplementasikan secara maksimal.
Hanya sebagai tambahan.
HapusBerdasarkan http://dangiskandar.blogspot.com/2013/07/normal-0-false-false-false-in-x-none-x_17.html,
Proses Pengendalian Dan Evaluasi dibagi menjadi 4 tahap yakni: Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana, Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting, Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap tujuan, strategi, dan rencana dan kemudian Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana diperlukan.
Ditambah pula, ketika manager melakukan pengendalian ada beberapa pengendalian yang harus diperhatikan yakni Pengendalian Asumsi, Pengendalian Implementasi, Pengawasan Strategi dan Pengendalian Peringatan Khusus.
Salam,
WIlliam Maha Putra
Selamat pagi,
HapusSedikit menambahkan, dan melengkapi komen Bapak William, bahwa ada 4 Dasar pengendalian strategi seperti Bapak Wiliam sampaikan, yaitu:
1. Pengendalian Asumsi (Premise Control)
Pengendalian Asumsi perlu dilakukan untuk memeriksa secara sistematik apakah asumsi yang mendasari strategi masih berlaku. Jika asumsi yang vital tidak lagi berlaku (valid), strategi mungkin perlu diubah. Tanggungjawab memantau asumsi dapat disebar ke berbagai departemen , misalnya :
Dep. Penjualan : Memantau harga pesaing utama, Diskon, bonus, promo
Dep. Keuangan : Suku bunga
Dep. Arsitek / Design : Desain pesaing, Inovasi / bahan material baru pesaing, dll
2. Pengendalian implementasi (Implementation Control)
Pengendalian Implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu diubah dengan melihat hasil dari berbagai tindakan yang mengimplementasikan strategi total. Ada 2 jenis Pengendalian Implementasi :
– Pemantauan tindak strategik (strategic thrusts)
– Pemeriksaan Ukuran Antara (milestone reviews)
3. Pengawasan Strategik (Strategic Surveillance)
Pengawasan Strategik dirancang untuk memantau beragam peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi perusahaan. Pengawasan Strategik berupa kegiatan “pengamatan lingkungan”. Sumber dapat dari Majalah perdagangan, The Wall Street Journal, konferensi bisnis, seminar, observasi, dll
4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian Peringatan Khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat, akibat adanya kejadian tak terduga yang mendadak. Contoh : kudeta, bom / teroris, tokoh meninggal, demonstrasi politik.
Disini kami ingin berbagi pendapat saja, jika menurut saya diantara ke-4 pengendalian tersebut yang paling penting adalah pengawasan strategic, bagaimana menurut teman-teman yang lain?
Salam,
Dear Pak Willy,
HapusMenurut saya keempat dasar pengendalian (pengendalian asumsi, implementasi, pengawasan strategik, dan pengendalian peringatakn khusus) sama pentingnya, dan keempat dasar tersebut dapat dikembangkan untuk membuat risk mitigation plan.
Salam,
Mario W
Q-01/2014
BalasHapusJika topik ini diabaikan, apa saja potensi masalah yang akan muncul dan berapa fatal akibatnya? Mohon dijelaskan ya...
Evaluasi merupakan tahapan untuk mengukur pencapaian tujuan dan keberhasilan atau kegagalan proses-proses strategis dengan pengukuran standar. Hal ini dipakai sebagai masukan bagi pembuatan keputusan berikutnya dari hasil program yang dibuat. Apabila tidak ada evaluasi, ibarat suatu sistem tanpa umpan balik. Sehingga tidak ada lagi refleksi apakah tujuan sudah tercapai, seberapa jauh capaian tujuan tersebut, dan bahkan apakah implementasi melenceng jauh dari tujuan yang diharapkan.
HapusTahap evaluasi dan pengendalian harus dijalankan secara periodik. Banyak perusahaan menggunakan laporan tiga bulanan (quarterly) atau laporan semester sebagai tambahan evaluasi dibandingkan hanya mengandalkan laporan tahunan. Sebagai pembanding dapat digunakan laporan yang sama tahun sebelumnya atau target yang diprediksi dari laporan tahunan. Sehingga dampak dapat dikendalikan lebih efektif.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer dituntut untuk mengetahui apakah strategi tersebut masih berfungsi dengan baik atau tidak. Evaluasi strategi ini yang diharapkan dilakukan manager.
HapusSemua strategi akan dimodifikasi dengan faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Apabila kita tidak mengerti akan hal ini, maka keputusan keputusan yang berhubungan dengan operasional akan sulit dilakukan dan strategi akan berjalan sendirian tanpa implementasi yang tepat
Salam,
William Maha Putra
Evaluasi merupakan suatu tolak ukur keberhasilan dari strategi yang sudah dilakukan sebelumnya.
HapusPerusahaan yang baik adalah perusahaan yang sifatnya adaptif, dengan adaptif berarti cepat dalam merespon perubahan, dan cepat dalam menentukan atau meng-adjust ulang strategi yang dibuat bila diperlukan, demi kelangsungan perusahaanya.
Evaluasi harus dilakukan dengan baik karena dari evaluasi lah didapat informasi-informasi hasil dari penerapan strategi yang sudah dilakukan sebelumnya, dan nantinya informasi-informasi tersebut menjadi suatu tolak ukur untuk perusahaan tersebut, "What we will do?", "What we should start and continue to do?" dan terakhir "What we should stop to do?"
Dari hasil evaluasi tersebut juga, dapat dicetuskan dan diputuskan strategi-strategi baru, kearah yang lebih baik.
Salam
Augtiaji Awang Baskoro
Menarik membaca komentar pak William diatas...
HapusSejauh yang kami pahami, kegiatan evaluasi adalah kegiatan/tahapan dimana dilakukan kaji ulang strategi yang telah dipilih dan atau dilaksanakan, untuk mengukur tingkat keberhasilan/keefektifan strategi tersebut dilaksanakan. Jika kemudian ditemukan kenyataan bahwa strategi yang dipilih dan dilaksanakan sudah tidak tepat lagi atau bahkan salah, maka perlu segera diambil tindakan perbaikan yang dapat dilakukan dengan mengulangi kembali langkah-langkah atau tahapan manajemen strategis dari awal.
Oleh karena itu, menurut kami evaluasi bukanlah tahap akhir dalam manajemen strategis, karena sejatinya kegiatan manajemen strategis adalah sebuah siklus yang harus terus-menerus diperbaharui/diupdate, dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif yang dimiliki...CMIIW..
Dengan Hormat,
HapusPak Fajar
Sedikit menambahkan dari teman2 diatas
Organisasi selalu membutuhkan evaluasi even in their peak of success karena keputusan strategis yang telah dilakukan sebelumnya selalu memiliki konsekuensi.
Jika evaluasi strategi diabaikan, maka perusahaan tidak akan siap menanggapi konsekuensi dari keputusan strategi yang telah mereka buat sebelumnya.
terima kasih
Dengan Hormat,
HapusJika topik ini diabaikan, maka perusahaan tidak dapat mengevaluasi sejauh mana efektifitas strategi perusahaan yang sudah diterapkan. Apakah masih relevan dengan kondisi saat ini dan kondisi ke depan nantinya ? Tanpa adanya pengkajian ulang dan evaluasi, maka perusahaan tidak dapat melakukan tindakan-tindakan korektif yang mungkin harus dilakukan untuk memperkuat posisi perusahaan. Pada akhirnya jika perusahaan tidak melakukan antisipasi yang tepat dan beradaptasi terhadap perubahan eksternal, bisa saja hal ini akan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dan keberlangsungan perusahaan itu sendiri.
Salam Hangat,
Dimas ME'14
Saya ada pertanyaan,
Hapus1. Untuk inteval evaluasi yang efektif apakah tahunan, 3 bulanan, 6 bulanan atau lainnya?
2. Faktor apa yang menentukan pemilihan interval tersebut?
3. Dampak yang terjadi jika kesalahan pemilihan interval selain overcost dan time?
Terimakasih
Mario W
Selamat pagi,
HapusPada dasarnya ada 3 tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Disini evaluasi strategi menempati posisi ketiga dan menjadi kunci apakah strategi yang dijalankan tersebut berfungsi dengan baik atau tidak. Jika tanpa adanya evaluasi strategi, manajemen tidak akan pernah tau apakah strategi yang diterapkan tersebut berfungsi dengan baik atau tidak akibatnya akan lambat dalam merespon segala perubahan di lingkungan eksternal maupun internal yang boleh jadi sebenarnya memaksa untuk dilakukannya perubahan strategi dalam rangka menjaga organisasi berjalan sesuai tujuan organisasi. Sehingga evaluasi penting adanya, jika tidak ada evaluasi, organisasi rentan terjadi kegagalan dalam menerapkan strategi awal dan organisasi tidak dapat mencapai tujuan daripada organisasi tersebut.
Selamat pagi Pak Fajar,
HapusEvaluasi strategi adalah suatu proses proses pengukuran dan penilaian yang sistematik dan berkesinambungan untuk mengetahui efisien dan tercapainya tujuan dari strategi tersebut (EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI, Isni Novianti).
Tanpa adanya evaluasi ini, perusahaan tidak dapat mengetahui sejauh mana berhasilnya strategi yang diterapkan, di mana kekurangan dari strategi yang diterapkan hingga saat evaluasi dilakukan, dan yang terpenting jika ada kondisi internal/eksternal yang berubah apakah juga akan mengubah strategi yang sedang dijalankan.
Terima kasih
Salam,
Arief R. D. - ME14.
Menjawab pertanyaan saudara Mario, kapan evaluasi strategi efektif dilakukan, saya belum menemukan referensinya. Namun pemahaman yang saya dapat, evaluasi strategi itu harus senantiasa terus menerus dilakukan, tidak mengenal interval 3 bulan, 6 bulan atau lainnya. Jika ada faktor (baik itu faktor internal ataupun external) yang membuat strategi yang diambil berpotensi gagal atau salah, maka evaluasi strategi harus segera dilakukan. Maka di perusahaan yang besar, ada departemen tersendiri yang terus menerus melakukan monitoring, evaluasi atau audit terhadap strategi yang diambil.
HapusSalam hangat rekan rekan semua,
HapusSaya coba sedikit menjawab pertanyaan sdr. Mario tentang interval evaluasi strategi. Menurut hemat saya setidaknya satu tahun sekali, kenapa demikian? Sudah menjadi aktifitas umum bahwa setiap tahun sekali, perusahaan mengkaji ulang rencana jangka pendek tahunan. Istilahnya di tempat kami yaitu RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan) dibuat setiap tahun untuk evaluasi tahun lalu dan mempersiapkan strategi di tahun yang akan datang termasuk budgeting-nya. Nah, di momen inilah perusahaan mengevaluasi apakah strategi yang telah diterapkan berhasil atau tidak.
Untuk pertanyaan kedua, bila terjadi kesalahan pemilihan interval evaluasi apa dampaknya..? Untuk menjawab pertanyaan ini coba saya beri contoh: Sebuah perusahaan seketika ingin merubah orientasi bisnisnya katakanlah dari bisnis A menjadi bisnis B. Karena bisnis A kurang bisa tumbuh lantas mencoba peruntungan di bisnis B yang mungkin kajian pasarnya di tahun itu masih fifthy-fifthy (prosentase keberhasilan 50%). Tentunya bisnis B perlu modal kerja yang dibutuhkan. Bila kajian pasarnya tepat, memulai usaha bisnis B di tahun ini bisa mendatangkan keuntungan. Namun bila memaksakan bisnis B di tahun ini sementara kecenderungan pasar bisa tumbuh 3 tahun lagi maka kerugianlah yang akan didapat. Oleh sebab itu kajian pasar yang akan menjadi trend di masa yang akan datang menjadi hal yang utama sebelum merubah strategi bisnis dan menentukan interval perubahan strategi bisnis.
Terimakasih
Salam
Heru.W (ME-2014)
menarik sekali pertanyaan dari pak mario.
Hapusmenambahkan dari tanggapan bang atas dan mas heru.
menurut kami, periode melakukan evaluasi tidaklah dapat digeneralisasi menjadi suatu periode tertentu. Katakanlah misalnya dalam durasi "x" bulan/tahun.
Hal tersebut tidak lepas dari kenyataan bahwa sebuah strategi itu mempunyai karakteristik yang berbeda-beda. Sebagai contoh adalah strategi yang berkaitan dengan keuangan/finansial. Pada perusahaan-perusahaan yang sudah melantai di bursa (public company), finansial dievaluasi per kuatral (4 bulan). Hal tersebut cukup masuk akal dimana parameter-parameter finansial memang merupakan sesuatu yang perlu direspon cepat. Katakanlah terjadi perubahan kurs mata uang yang cukup signifikan, tentunya perusahaan harus segera mengambil tindakan mitigasi.
Hal yang cukup berbeda untuk evaluasi sebuah kegiatan investasi jangka panjang. Misalnya, pembangunan sebuah pembangkit listrik. Tentunya proses konstruksi dan operasinya membutuhkan rentang waktu yang cukup panjang, sehingga dibutuhkan waktu yang cukup lama juga untuk dapat menilai apakah startegi tersebut sudah tepat atau belum.
Kesimpulan kami adalah bahwa periode evaluasi sebuah strategi tidak dapat digeneralisir. Akan tetapi relatif terhadap jenis strategi yang akan dievaluasi.
Saya setuju dengan pendapat rekan-rekan diatas. Namun, kita harus menyadari bahwa evaluasi strategi dapat menjadi proses yang rumit dan sensitif. Semakin banyak evaluasi strategi, maka biaya yang dibutuhkan semakin mahal dan dapat menjadi kontra produktif. Tanpa evaluasi strategi yang efektif, perusahaan tidak mampu memanfaatkan kekuatan internal dan mengeksploitasi peluang eksternal bagi perkembangan dan pertumbuhannya, mempertahankan diri dari ancaman serta menangani berbagai kelemahan internal. Akibatnya, perusahaan tidak memiliki keputusan jangka panjang yang baik dan mengambil tindakan korektif apabila diperlukan sehingga perusahaan tidak mampu mempertahankan kelangsungan bisnisnya dan meningkatkan keunggulan kompetitifnya.
HapusSependapat dengan pak Bagus, evaluasi strategi merupakan suatu penilaian kuantitatif terhadap perencanaan dan pelaksanaan strategi secara berkala apakah strategi yang diterapkan sesuai dengan arah dan tujuan yang diinginkan atau justru sebaliknya, sehingga corrective action dapat langsung diterapkan untuk menghindari hal-hal yang lebih tidak diinginkan.
BalasHapusDalam dunia bisnis dengan tingkat persaingan yang ketat dan lingkungan yang dinamis, strategi merupakan kunci dari pencapaian keunggulan bersaing dan keberhasilan sebuah bisnis. Proses implementasi strategi juga seringkali mengharuskan perusahaan mengubah bisnisnya, mengakuisisi kompetensi baru, mengubah proses bisnis dan struktur organisasi yang semuanya memerlukan waktu yang tidak singkat. Berbagai upaya dalam pengimplementasikan strategi bisnis seharusnya juga dapat memberikan hasil yang baik bagi kinerja perusahaan. Namun banyak juga yang gagal karena strategi yang dipilih tidak tepat dan tidak efektif.
BalasHapusKegagalan strategi membawa dampak negatif yang besar bagi perusahaan seperti alokasi sumberdaya dan investasi yang sia-sia, kehilangan momentum untuk memanfaatkan peluang bisnis, kehilangan kepercayaan pelanggan, kehilangan kepercayaan diri, bahkan bisa menurunkan citra dan reputasi perusahaan. Banyak perusahaan terpuruk karena menerapkan strategi yang tidak tepat. Oleh karena itu betapa pentingnya melakukan pengkajian ulang, mengevaluasi stratregi secara periodik dan berkesinambuangan, sehingga jika di temukan perbedaan dari tujuan yang diharapkan dengan segera dapat dilakukan evaluasi dan dikendalikan untuk memperkecil kegagalan strategi.
Selamat pagi mas Alex,
HapusAdayang ingin saya tanyakan, kapan tepatnya kita tahu bahwa strategi yang dijalankan ini tidak berdampak positif terhadap perusahaan?
Kemudian kapan waktu yang tepat untuk melakukan evaluasi terhadap strategi yang sedang diimplementasikan?
Terima kasih
Salam,
Arief RD - ME14
Selamat Malam Pak Alex,
HapusMenambahkan pertanyaan Bung Arief bagaimana caranya kita mengetahui pengkajian ulang dan mengevaluasinya jika perusahaan tersebut tidak memiliki data-data historis sebelumnya dikarenakan dalam penerapan di masa lampau mereka tidak menggunakan metode ini. atau bahasa lainnya mereka baru mau menerapkan pola manajemen strategis diperusahaan mereka.
Thanks
Syamsyarief Baqaruzi (ME 14)
Selamat pagi,
BalasHapussaya ingin menambahkan mengenai pengendalian strategi.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Ada empat jenis dasar pengendalian strategi (Pearce / Robinson 2008:511-515) :
1. Pengendalian premis
Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu asumsi atau prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan dengan faktor lingkungan dan industri.
2. Pengamatan strategi
Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering diluar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan strategi di masa depan.
3. Pengendalian berupa peringatan khusus
Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan.
4. Pengendalian atas implementasi
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.
Terima kasih,
Salam,
Ari D. Putra ME - 2014
Selamat siang pak ari,
HapusAda yang ingin saya tanyakan, dari sebelumnya diterangkan bahwa ada empat jenis dasar pengendalian strategi , yang kalau menurut saya hal tersebut saling keterkaitan satu dengan lainnya atau estafet proses,
bagaimana cara mengukur tingkat keberhasilan dari pengendalian strategi perusahaan itu berjalan baik atau kurang baik, dan apakah ada suatu cara atau metode untuk mengoptimalkan kinerja 4 pengendalian strategi tersebut?
Salam
Adi waskito ME 14