Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim V
oleh: Tim V
Lia Astari, Hery Pramono, Bobby Demeianto, Boby Avior, Steven Triswandi
(artikel sejenis baca disini)
Ratusan perusahaan dewasa ini telah sepenuhnya menjalankan perencanaan strategis dalam upaya mereka untuk mengejar pendapatan dan laba yang lebih tinggi. Kent Nelson, mantan ketua UPS, menjelaskan mengapa perusahaannya menciptakan sebuah departemen perencanaan strategis yang baru: “Karena mempertaruhkan sesuatu yang lebih besar dalam investasi teknologi, kami tidak bisa menghabiskan seluruh uang untuk satu tujuan dan menemukan lima tahun kemudian bahwa tujuan itu salah.“
Tujuan – tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
(artikel sejenis baca disini)
Tujuan – tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis
Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan strategis.
Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik dan seterusnya.
Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, secara konsisten menghasilkan produk yang lebih baru atau lebih baik mendahului pesain dan seterusnya.
Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan“ :
Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, secara konsisten menghasilkan produk yang lebih baru atau lebih baik mendahului pesain dan seterusnya.
Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan“ :
- Memimpin berdasarkan Ekstrapolasi
- Memimpin berdasarkan Krisis
- Memimpin berdasarkan Subjektivitas
- Memimpin berdasarkan Harapan
Balanced Scorecard
Merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi.
Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan“ ukuran – ukuran finansial yang seringkali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.
Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan perusahaan.
Jenis – jenis Strategi :
1. Integrasi ke Depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.2. Integrasi ke Belakang:
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.3. Integrasi Horizontal
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.4. Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih baik.5. Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.6. Pengembangan produk
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.7. Diversifikasi terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.8. Diversifikasi tak terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.9. Penciutan
Pengelompokan ulang ( regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.10. Divestasi
Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.11. Likuidasi
Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.Pengelompokan Strategi
Strategi – strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi – strategi integrasi vertikal.
Strategi – strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
Strategi – Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi – strategi intensif sebab hal – hal tersebut mengharuskan adanya upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi – strategi diversifikasi: terkait dan tak terkait.
Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi – sinergi. Diversifikasi harus lebih dari sekedar menyebarkan risiko bisnis ke beragam industri karena para pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membeli saham dari perusahaan – perusahaan yang berbeda dari beragam industri yang juga berbeda atau dengan melakukan investasi pada reksa dana.
Diversifikasi baru masuk akal ketika strategi ini mampu memberi nilai lebih kepada para pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.
Strategi Defensif
Organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi. Penciutan terjadi manakala organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Divestasi dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Sementara likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan berwujudnya.Lima Strategi Generik Michael Porter
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. |
| Sumber: http://vitalsix.co.uk/business-strategy-whats-yours-2/ |
Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat
Menghadapi tantangan perusahaan yang sangat cepat memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strategi sendiri.
Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana – rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan.
If we always do what we’ve always done we’ll always get what we we’ve always got – Michael Porter
a. Defensif
Bentuk strategi yang dilakukan untuk bereaksi terhadap perubahan dan mengantisipasi perubahan tersebut.b. Ofensif
Merupakan bentuk strategis memimpin perubahan, dapat dilakukan dengan memengaruhi aturan permainan, dan memaksa pesaing menjadi pengikut.Sarana – sarana untuk Mencapai Strategi
Mencapai strategi dapat dilakukan melalui usaha patungan / kemitraan, merger / akuisisi, akuisisi ekuitas swasta dan pengalihkontrakan. Business Process Outsourcing (BPO) merupakan bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi – operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.If we always do what we’ve always done we’ll always get what we we’ve always got – Michael Porter
Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
Selamat malam,
BalasHapusSaya melihat kelompok strategi integrasi (3, depan, belakang, horizontal) merupakan dasar dari seluruh strategi di Bab 5. Strategi-strategi lain berkembang dari pengertian ketiga strategi tsb, yakni bagaimana menguasai rantai produksi, rantai pemasaran, dan menghandle pesaing.
Ketiga strategi integrasi tsb tidak dapat dipisahkan satu dengan lainnya. Perusahaan sebaiknya tidak memilih di antara ketiganya, melainkan harus melakukannya secara simultan, mengintegrasikan semuanya. Sehingga nanti tidak ada lagi cerita produk yang berkualitas tapi kalah dalam pemasaran, yang pada akhirnya akan merugikan konsumen juga karena gagal mendapatkan opsi yang lebih baik. Demikian, terimakasih.
Salam magis (manajemen srategis)!
Compiled by : 3rd Team
BalasHapus-Errie Kusriadie (ME)
-Harun Al-Rasyid (ME)
-Rinaldy Resinanda (MT)
-Renni Ekaputri (MT)
Dear Friends,
Kami ingin sedikit menambahkan beberapa contoh perusahaan yang mempunyai strategi yang telah disebut diatas:
INTEGRATION STRATEGIES
----------------------
a. Forward Integration
Contoh : Astra menguasai distribusi sampai hilir, mempunyai outlet Shop & Drive, memberikan pelayanan service, dan menjual suku cadang.
b. Backward Integration
Contoh : PT. Gudang Garam International dengan pabrik kertas rokok (Afrika), pabrik kertas rkok (Kediri).
c. Horizontal Integration
Contoh : PT. Coca Cola Bottling Indonesia melakukan akuisisi Ades.
INTENSIVE STRATEGIES
--------------------
a. Market Penetration
Contoh : KFC, Mc donald yang memberikan cinderamata dalam meningkatakan penjualan dan menarik konsumen.
b. Market Development
Contoh : METRO, MATAHARI, yang membuka oulet di berbagai lokasi.
c. Product Development
Contoh : Sunsilk, Rinso yg mengelurkan berbagai varian produk.
DIVERSIFICATION STRATEGIES
--------------------------
a. Concentric Diversification
Contoh : SINDO, KOMPAS, menerbitkan surat kabar, tabloid, majalah.
b. Horizontal Diversification
Contoh : Pertamina, Garuda Indonesia, dengan beberapa jaringn hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Contoh : Maspion yg bergerak di elektronik (home appliance) , kini mendirikan Bank.
DEFENSIVE STRATEGIES
--------------------
a. Joint Venture
Contoh : Harian Surabaya di Surabaya, hasil Joint Venture antara Kompas-Pos Kota.
b. Retrenchment
Contoh : PTDI (dulu IPTN) PT. Dirgantara Indonesia mengurangi jumlah karyawannya, akibat krisis moneter, serta masalah politik, dan persaingan kemunculan pesawat di Amerika yang setipe.
c. Divestiture
Contoh : PT. HM Sampoerna mengembangkan bisnisnya di perbankan, property, transportasi dalam rangka kembali ke inti usahanya (rokok).
d. Liquidation
Contoh : Likuidasinya bank-bank di Indonesia, dengan alasan menghindari kerugian besar.
Strategi lainnya dalam praktek nyata yang juga bisa kita lihat di Indonesia adalah:
- Overall low cost : Produk Motor Cina, India.
- Broad differentiation in quality : Singapore Airlines, BMW.
- Broad differentiation in delivery : Federal Express, X-Press Print.
- Broad differentiation in flexibility : Bank Rakyat Indonesia.
- Broad differentiation in innovation : Microsoft.
- Focused differentiation in quality : Bisnis Indonesia, Body Shop.
- Focused differentiation in innovation : Hard Rock Café, MTV.
- Best cost : Restoran Sari Ratu, Indovision.
- Best Combination of quality dan flexibility : Accenture.
Wassalamu`alaykum wr.wb
Yts.Tim 5,
BalasHapusDari strategi-strategi yang telah dipaparkan diatas, kalau boleh saya tanya, strategi apa saja yang diambil oleh Amerika, dan Indonesia dalam mengatasi krisis subprime mortgage 2007, 2008.
Apa saja kebijakan moneter, non-moneter, maupun fiskal agar dampaknya tidak meluas ?
Wassalamu`alaykum wr.wb
RENNI EKAPUTRI (MANTEL)
Krisis sub-prime mortgage yang melanda Amerika Serikat berdampak meluas ke berbagai negara di dunia, salah satunya Indonesia. Dampak ini masuk ke Indonesia terutama melalui mekanisme nilai tukar rupiah. Penarikan dana besar-besaran dalam valas (khususnya US$) oleh lembaga keuangan kreditor dan investor di Amerika Serikat menyebabkan kenaikan terhadap permintaan valas (khususnya US$) yang cukup besar. Rupiah mengalami depresiasi yang sangat tajam terhadap US$ dan bahkan, nilai tukar rupiah sempat mencapai Rp. 12.900/US$ pada November 2008. Pemerintah melakukan langkah-langkah moneter untuk menanggulangi krisis tersebut. Pertama, meningkatkan suku bunga secara bertahap sejak Mei 2008. Langkah yang ditempuh ini berbeda dengan kebijakan yang dilakukan oleh negara-negara lain. Pemerintah juga memutuskan untuk meningkatkan jaminan atas deposito mencapai dua milyar dan Giro Wajib Minimum (GWM). Hal ini bertujuan menyerap dana dari masyarakat dan meningkatkan likuiditas perbankan. Langkah-langkah lain yang ditempuh BI bersama dengan Pemerintah antara lain :
Hapusa. Kebijakan untuk menjaga kecukupan likuiditas di industri perbankan yang dikeluarkan pada tanggal 16 September 2008.
b. Kebijakan perpanjangan jangka waktu FTO untuk membantu manajemen likuiditas perbankan, yang dikeluarkan oleh BI pada 23 September 2008.
c. Perubahan ketentuan dalam pencatatan efek bersifat hutangn yang dilakukan BI pada 9 Oktober 2008.
d. Pemerintah menerbitkan Peraturan Penganti Perundang-undangan tentang Bank Indonesia dan Lembaga Penjamin Simpanan pada 13 Oktober 2008.
Pada awalnya, kebijakan peningkatan tingkat suku bunga menimbulkan kontroversi yang akan memperlemah dunia usaha akibat lonjakan tingkat bunga kredit. Namun, kebijakan ini membuahkan hasilnya sesuai dengan prioritas yang ditetapkan Pemerintah dan BI sejak awal dalam memperkuat sektor moneter. BI berhasil menarik atensi masyarakat untuk menyimpan dananya di bank dengan tingkat suku bunga yang tinggi. Sejak pertengahan 2009, nilai tukar rupiah cenderung semakin menguat terhadap dolar AS secara konsisten. Penguatan nilai tukar ini berdampak terhadap penguatan perdagangan impor karena harga-harga barang impor relatif sangat murah. Kondisi ini menyebabkan para produsen di Indonesia dapat menetapkan dan menekan harga barang produksinya secara leluasa, sehingga besaran inflasi dapat diminimalkan. Selanjutnya, kondisi moneter relatif membaik di akhir 2008 dan awal 2009 dimana nilai rupiah mulai menguat dan tingkat inflasi mulai dapat ditekan. BI mulai menurunkan suku bunga secara bertahap mencapai level 6,50% pada Agustus 2009. Hal ini dilakukan untuk mendukung dan menggairahkan sektor riil di Indonesia.
(Sumber : thestory4u.wordpress.com/2010/09/16/kebijakan-moneter-indonesia-pasca-krisis-subprime-mortgage-di-us/).
Pertanyaan selanjutnya : “Apakah Perlambatan Pertumbuhan Ekonomi AS Sama Dengan Perlambatan Ekonomi Dunia? “
BalasHapusDalam situasi ekonomi dunia saat ini, yang perlu dipertanyakan lebih lanjut adalah: apakah melambatnya pertumbuhan ekonomi AS akan mengakibatkan perlunya asumsi pertumbuhan ekonomi Indonesia di APBN 2008 direvisi ke bawah. Jawabannya perlu dalam keadaan ekonomi sekitar lima tahun yang lalu dan jawabannya belum tentu jika dilihat adanya perubahan yang telah terjadi pada struktur bobot perekonomian dunia baru-baru ini (Gambar dibawah)
[im]http://i1342.photobucket.com/albums/o770/Bobyavior/ac2add17-0ddb-4f87-b6eb-7bc1bd21dbcb_zps36d7de53.jpg[/im]
Pada pola lama, perekonomian AS merupakan “lokomotif” rangkaian “kereta api” dunia yang disusul oleh ekonomi Jepang dan ekonomi EU, baru diikuti oleh ekonomi negara-negara lain termasuk Indonesia. Pada saat itu dikenal berlakunya dalil “kalau ekonomi AS bersin, maka seluruh ekonomi dunia akan menderita flu”. Keadaan itu sekarang ini telah berubah dengan munculnya kekuatan ekonomi baru, yaitu China dan India, yang telah berhasil untuk terus tumbuh dalam angka double digit (di atas 10%). Dalam situasi ini, perlambatan pertumbuhan yang dialami AS dapat diimbangi tetap tingginya pertumbuhan ekonomi China dan India. Fenomena ini telah dikenal sebagai terjadinya “de-coupling”, yaitu tidak lagi tergantungnya nasib ekonomi dunia pada ekonomi AS.
Sekian penjelasannya untuk sekadar mencoba menjawab. Dan mungkin yang bisa ditambahkan.
Salam,
Boby Avior
Tim V – Manajemen Energi
Dear Bu Renni Ekaputri,
BalasHapusKrisis Subprime Mortgage Amerika Serikat terutama disebabkan oleh investor yang tidak memperhatikan faktor fundamental portofolio yang dibelinya, dan penyaluran kredit yang menyimpang dari prinsip 5 C (Character, Capacity, Collateral, Condition, Capital). Akibat adanya globalisasi, dimana transaksi keuangan bisa terjadi lintas negara, bahkan lintas dunia, maka dampak krisis subprime mortgage AS ini menginfeksi bursa saham di seluruh dunia, mengakibatkan penurunan harga saham besar-besaran, dan membangkitkan kepanikan para investor. Untuk mengatasinya, diperlukan intervensi bank sentral, terutama The Fed, melalui kebijakan open market operation dan penurunan tingkat suku bunga diskonto. disini,
menambahkan ulasan mengenai strategi perusahaan, yang dihadapkan pada permasalahan krisis sehingga mempengaruhi likuiditas dan pertumbuhan perusahaan;
HapusSalah satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi.
Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk menjalankan bisnis di dalam lingkungan yang beragam (heterogen) dengan sekumpulan kemampuan strategis. Beberapa permasalahan yang dapat dijadikan bahan untuk melakukan kajian dan identifikasi dalam perumusan strategi perusahaan antara lain; haruskah perusahaan melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita? haruskah perusahaan memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau memperluas lingkup bisnis ke industri lain? untuk tumbuh dan berkembang, haruskah perusahaan melakaukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan?. Dalam merumuskan dan mewujudkan strategi perusahaan terdapat tiga orientasi umum (grand strategies) yang dapat digunakan sebagai parameter, yaitu : strategi pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan.
A. Strategi Pertumbuhan (growth)
Strategi pertumbuhan dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba.
Alasan penggunaan strategi pertumbuhan untuk melihat bahwa perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik.
B. Strategi Stabilitas (stability)
Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti.
Strategi stabilitas yang dapat dilakukan adalah : berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti atau strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada posisi di industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata.
C. Strategi Pengurangan (retrenchment)
Posisi kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan menurun dan laba berubah menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi : Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi.
- Strategi berputar, adalah strategi yang menekankan peningkatan efisiensi operasional;
- Strategi jual habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin menurun;
- Strategi Likuidasi, adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar hutang-hutangnya.
Manfaat likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama sekali.
Referensi :
Hunger, J. Davis & Wheelen, Thomas L, Strategic Management, Addison-Wesley, 2012.
http://dihin.blog.esaunggul.ac.id
Ingin menambahkan nih
BalasHapusGriffin (2000) mendefinisikan strategi sebagai rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi. (Strategy is a comprehensive plan for accomplsishing an organization’s goals) tidak hanya sekedar mencapai, akan tetepi strategi juga dimaksudkan untuk mempertahankan keberlangsungan organisasi di lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan aktivitasnya.
Jadi ada tiga tingkatan strategi yang biasanya terdapat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi.
Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.
Untuk perusahaan bidang energi menurut saya mungkin strategi perusahaan sudah harus mulai melirik ke bisnis EBT, tidak hanya energi fosil yang jumlahnya sudah mulai berkurang. Sehingga kedepannya perusahaan dapat mempertahankan keberlangsungan organisasi di lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan aktivitasnya yaitu bidang energi itu sendiri.
Jika kita setuju dengan pernyataan visi:
BalasHapusTo Promote Good Quality Energy at The Lowest Possible Cost
Dengan informasi yang ada hingga saat ini, pilihan strategi apa yang menjadi usulan untuk ketenagalistrikan? Bisa beri penjelasan singkat ya....
(Jawaban tentu berbeda jika visi berbeda).
Semangat pagi rekan-rekan,
HapusSesuai dengan mandat yang diamanahkan kepada PLN, yaitu mencapai rasio 100% elektrifikasi, menurut saya PLN dapat melakukan strategi PENETRASI PASAR ke daerah-daerah yang sudah ada pembangkit listriknya namun masih kurang, serta melakukan strategi PENGEMBANGAN PASAR ke daerah-daerah yang memang belum ada pembangkit listriknya.
Namun, kondisi keuangan yang tidak memadai, PLN dapat melakukan strategi RETRENCHMENT atau PENCIUTAN (misal melakukan pensiun dini kepada karyawan yang sudah lewat masa produktifnya) agar dapat menstabilkan kondisi keuangan. Ketika kondisi keuangan sudah membaik beberapa tahun ke depan, strategi PENETRASI PASAR dan PENGEMBANGAN PASAR dapat dilakukan.
Terima kasih
Salam,
Arief RD - ME14
Dengan Hormat,
HapusPak Fajar
Jika saya boleh berpendapat, salah satu strategi yang bisa dilakukan PLN saat ini adalah "diversifikasi terkait".
Seperti yang kita tahu bahwa potensi energi di Indonesia sangat beragam dan divergen, hal ini mengakibatkan permasalahan energi tiap daerah tentunya berbeda beda, sehingga solusi nya tidak bisa di konvergensi kan antara satu daerah dan daerah lainnya. strategi diversivikasi usaha terkait yang sesuai dengan potensi dan kebutuhan daerah saya pikir dapat memberikan solusi.
Terima kasih
Terkait dengan RE, terdapat kendala dalam pendistribusian tenaga listrik yang sudah dibangkitkan baik karena dari sisi geografis sehingga tidak bisa menerapkan strategi pendistribusian a la sistem kontinental, sehingga dibutuhkan investasi yang besar untuk dapat masuk dalam remote area. terkait hal tersebut, sudah saatnya strategi ketergantungan terhadap penggunaan pebangkit dengan energi fosil ditinggalkan dengan menggunakan energi baru terbarukan. Indonesia kaya akan potensi energi terbarukan dan ketika kelangkaan energi fosil terjadi yang mengakibatkan harga menjadi mahal, Indonesia telah siap dengan energi terbarukannya sehingga dapat menyediakan tenaga listrik yang baik dengan harga yang sepadan (provide good quality energy at the lowest possible cost)
HapusPernyataan visi : To Promote Good Quality Energy at The Lowest Possible Cost dapat tercapai dengan beberapa alternative memberikan insentif kepada energi baru terbarukan antara lain :
Hapus1. Memberikan dana riset pada pengembangan material Photovoltaic dengan efisiensi tinggi min 40% antaralain : pengembangan design wind turbin dan ocean turbine.
2. Memberikan insentif pajak kepada industry PV dan Wind turbine.
3. Memberikan kemudahan ijin kepada pembangkit EBT
4. Bekerja sama dengan pabrikan terkemuka dunia untuk mengembangkan EBT yang cocok dengan geografis Indonesia.
5. Segera merealisasikan feed in tariff untuk pembangkit PV dan wind turbine
Ya. Saya sependapat dengan pernyataan Pak Aditya Dhanist Pratama.
HapusDiversifikasi adalah usaha penganekaragaman produk (bidang usaha) atau lokasi perusahaan yang dilakukan suatu perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan sehingga arus kas perusahaan dapat lebih stabil, ini dilakukan perusahaan untuk mengatasi krisis ekonomi, sehingga apabila suatu perusahaan mengalami kemerosotan pendapatan di salah satu product atau negara/daerah, di produk atau negara/daerah lain mendapatkan kelebihan pendapatan, sehingga kekurangan yang terjadi bisa tertutupi.
Dengan kondisi potensi energi di Indonesia sangat beragam sehingga tidak bisa kita simpulkan bahwa penyelesaian permasalahan energi di suatu daerah dapat disamakan dengan daerah lain.
Contoh untuk daerah Wakatobi, Sulawesi Tenggara yang memiliki potensi EBT seperti energi matahari dan angin, agar sebaiknya pemerintah dan PLN mendorong pembangunan dengan Sistem Pembangkit Tenaga Energi Terbarukan.
Terima kasih.
Salam,
Lendy Prabowo - ME 2014
Untuk mencapai To Promore Good Quality Energy at the lowet possibble Cost hal yang perlu dilakukan adalah;
Hapus1. Meninggalkan konsep interkoneksi antar pulau (decentralisasi). Sehingga di setiap pulau akan mandiri untuk memenuhi kebutuhan lisrik sesuai SDA yang tersedia di daetah tersebut.
2. Pegembangan jaringan transmisi dan distribusi diluar pulau Jawa.
3. Meninjau kembali penggunaan bauran energi. Indonesia masih banyak terdapat potensi panas bumi, air, angin, matahari,biofuel yang belum digunakan. Sumber IEA dan EIA
3. Meninjau kembali secara ekonomis dan keamanan penggunaan PLTN untuk Industri.
Menambahankan pendapat teman-teman diatas, menurut saya salah satu solusinya ialah "Integrasi ke Belakang: Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan". Maksudnya disini adalah PLN harus bisa mengusai atau memiliki kendali yang lebih besar terhadap bahan bakar pembangkit listrik yang ada. Beberapa masalah yang kita dengar dengan ketenagalistrikan kita ialah ketidakberdayaan PLN memperoleh bahan bakar (terutama gas) yang sesuai sehingga banyak pembangkit yang seharusnya memakai bahan bakar gas, tetapi dioperasikan dengan bahan bakar HSD.
Hapusdalam paparan diatas,saya sependapat dengan bapak Dhanis dan bapak Lendy. Dimana kita ketahui permasalahan yang berbeda mempunyai solusi yang berbeda. Dalam hal ini untuk mencapai To Promore Good Quality Energy at the lowet possibble Cost di Indonesia untuk bidang Energi khususnya kelistrikan. Perlu adanya manajemen tatakelola yang baru, yang sesuai dengan permasalhan dan kondisi Indonesia. Seperti yang sudah dijelaskan oleh bapak Arief diatas tentang target PLN yaitu mencapai rasio 100% di Indonesia. Seperti yang di paparkan bapak Mario tentang kemandirian daerah perlu ditanggapi dengan serius, sehingga PLN tidak perlu pengupayaan untuk interkonesi antara pulau di Indonesia.
HapusNiko Lastarda - Me 2014
Selamat malam, Salam Kompak ME'14
HapusSetuju dengan sebagian besar pendapat teman-teman semua, ingin mengulas sedikit bagaimana “to promote good quality energy at the lowest possible cost” dibidang ketenagalistrikan yang mungkin diperlukan di Indonesia, diantaranya:
1. Pengubahan konsep kontinental dengan konsep kepulauan karena Indonesia merupakan negara kepulauan, dengan memanfaatkan semaksimal mungkin potensi di daerah tersebut, (terutama di pulau terpencil) khususnya potensi EBT untuk mengurangi ketergantungan dari bahan bakar minyak untuk pembangkit listrik dengan tetap mengalokasikan riset untuk pengembangan teknologi Energi Baru terbarukan supaya teknologi baru terbarukan bisa lebih ekonomis.
2. Lebih memaksimalkan penggunaan energi yang tidak dapat diekspor, untuk dimanfaatkan sebesar-besarnya penggunaan dalam negeri, seperti panas bumi, tenaga matahari, angin, biomass, dll
3. Restrukturisasi perusahaan operator ketenagalistrikan sehingga secara kinerja lebih efisien.
Salam,
Dear Pak Fajar,
HapusTentu kita sebagian besar dari kita setuju dengan penyataan visi "To Promote Good Quality Energy at The Lowest Possible Cost".
Adapun pilihan strategi yang sebaiknya dilakukan oleh PLN sebaiknya menyesuaikan dengan kondisi wilayah Indonesia sebagai negara kepulauan. Untuk pulau - pulau besar seperti Jawa, Sumatera, dsb interkoneksi masih memungkinkan, tetapi untuk pulau - pulau kecil sebaiknya menggunakan pembangkit listrik dengan konsep renewable energy dengan memanfaatkan potensi sumber daya alam di daerah tersebut. Untuk pendanaannya PLN dapat bekerja sama dengan kementrian daerah tertinggal dalam pembangunan infrastrukturnya.
Guna mencapai visi: To Promote Good Quality Energy at The Lowest Possible Cost
Hapusmaka strategi intergrasi ke belakang adalah pilihan yang tepat. Dengan penguasaan terhadap sumber energi primer untuk pembangkitan energi listrik maka akan dihasilkan energi dengan harga termurah yang mungkin dicapai. Penggunaan BBM akibat tidak diperolehnya gas alam untuk pembangkit listrik dapat dihindari.
Kesimpulannya saya setuju dengan pendapat teman-teman semua.
Namun jika hal itu mustahil dilakukan maka strategi Penetrasi pasar (Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih baik) adalah pilihan yang tepat menurut saya. Mengingat pelanggan PLN masih didominasi konsumen rumah tangga dengan tarif yang disubsidi sementara konsumen industri lebih memilih pembangkit listrik mandiri atau membeli listrik dari pembangkit swasta.
Saya sependapat dengan jawaban atau penjelasan rekan-rekan diatas. Namun, ada beberapa hal penting yang belum disinggung sebelumnya, yaitu peningkatan sumber daya manusia (capacity building) dan koordinasi antar instansi terkait. Pertumbuhan konsumsi tenaga listrik di Indonesia saat ini mencapai 8,6% per tahun. Mengantisipasi hal tersebut dan mengurangi ketergantungan terhadap bahan bakar minyak (BBM), Pemerintah telah mencanangkan program pembangunan pembangkit baru yang akan dilaksanakan oleh PLN dan IPP.
HapusKondisi tersebut berimplikasi terhadap peningkatan kompetensi personil yang terkait dengan pengelolaan infrastruktur ketenagalistrikan. Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 menyatakan bahwa kewenangan perizinan ketenagalistrikan untuk usaha ketenagalistrikan di daerahnya berada di Pemerintah Provinsi. Hal ini menjadi tantangan tersendiri bagi para aparatur di instansi Pemerintahan Provinsi yang dituntut untuk meningkatkan kompetensinya dalam penerbitan izin-izin tersebut mengingat sebelumnya, sebagian besar perizinan diterbitkan oleh Pemerintah Kabupaten/Kota setempat. Pada sisi operator, eksistensi infrastruktur yang baru tentu membutuhkan sumber daya manusia (SDM) berkualitas dalam jumlah besar. Sertifikasi kompetensi sangat dibutuhkan bagi para operator sekaligus merupakan jawaban SDM di Indonesia mampu berkompetisi dalam persaingan tenaga kerja melalui AFTA 2015.
Sebagian besar permasalahan pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan disebabkan oleh pembebasan dan penyediaan lahan, berupa proses birokrasi yang lama dan tidak efisien, penuh ketidakpastian serta kurang berorientasi ke solusi teknis-komersial yang tepat dan reliable (misalnya “utamakan yang paling murah”), asalkan taat asas. Oleh karena itu, koordinasi lintas Kementerian/Lembaga di tingkat pusat serta antara Pusat dan Daerah membutuhkan sinergitas yang sangat baik.
Menurut saya, kedua hal ini juga berperan penting untuk mewujudkan "To Promote Good Quality Energy at The Lowest Possible Cost".
Salam,
Untuk PLN diversifikasi usaha terkait perlu dilakukan dilihat dari potensi internal PLN contohnya dapat melakukan usaha jasa dalam hal perbaikan instalasi listrik, konsultan jasa kelistrikan, jasa pemasangan instalasi rumah atau gedung, jasa perawatan preventif predictive dan breakdown baik di dalam negeri atau bahkan keluar negeri. Untuk ketenagalistrikan secara umum program jangka pendek dan menengah adalah mengurangi ketergantungan terhadap minyak bumi sebagai energi fosil dan beralih menggunakan batubara dan gas alam dengan biaya yang relatif lebih rendah kemudian secara bertahap untuk tahap jangka panjang adalah mulai beralih dengan pemanfaatan renewable energy.
HapusSelamat malam,
Hapussaya sependapat dengan teman-teman semua....saya ingin menambahkan saja, bahwa dalam pengelolaan manajemen energi kita perlu mengubah konsep dari kontinental ke konsep kepulauan dengan menonjolkan SDA yang ada di masing-masing daerah, jadi perlu pendekatan yang berbeda untuk konsep pulau-pulau yang besar seperti sumatera, jawa, kalimantan, sulawesi dan papua dengan pulau-pulau yang kecil yang berada di gugusan kepulauan. Sinar matahari merupakan potensi yang hampir dijumpai diseluruh wilayah Indonesia. Itu karena posisi geografis wilayah Indonesia berada di garis khatulistiwa, dimana sinar matahari menerangi hampir sepanjang tahun dengan waktu rata-rata 12 jam. Ini berarti penggunaan PV sebagai pembangkit listrik tenaga surya dapat diandalkan hampir diseluruh wilayah Indonesia selain sumber energi primer yang lainnya seperti panas bumi, angin, hydro, gas dan lain-lain.
Untuk hal kebijakan ini saya setuju dengan pak Alex dimana diperlukannya insentif pajak kepada industri PV dan wind turbine, seperti yang telah diterapkan oleh negara Malaysia, memberikan kemudahan izin kepada pembangkit EBT terutama panas bumi, yang potensinya justru kebanyakan berada di kawasan hutan lindung, merealisasikan feed in tariff untuk pembangkit EBT. Jadi dengan adanya beberapa kebijakan seperti ini diharapkan investasi yang dilakukan dalam pembangunan pembangkit EBT tidak terlalu tinggi sehingga dapat tercapai visi "to promote good quality energy at the lowest possible cost" selain bertujuan untuk tercapainya rasio elektrifikasi 100% yang diamanahkan kepada PLN.
Terima kasih
Salam,
Ari D. Putra ME - 2014
sepakat dengan teman-teman diatas...
Hapusintegrasi ke belakang adalah salah satu jawaban untuk dapat memastikan produk energi listrik yang handal dan berbiaya rendah. Seperti kita ketahui bahwa saat ini, PLN sebagai sebuah utility company di Indonesia harus memberikan harga jual yang telah ditentukan (subsidi), akan tetapi sumber energi primernya dikendalikan sepenuhnya oleh mekanisme pasar.
Bagaimana mungkin dapat menjamin harga yang rendah jika ketersediaan dan harga dari komoditi energi primer belum dapat diamankan, dimana diketahui bahwa komponen C (biaya bahan bakar) menyusun lebih dari 60% tarif.
Setuju dengan rekan-rekan diatas....
HapusUntuk saat ini dan jangka pendek, kerjasama integrasi antar BUMN dan BUMD bisa saling menguntungkan seperti halnya PT.PLN bekerja sama dengan PERTAMINA dalam hal ini mengenai Bahan Bakar Gas karena dengan adanya kerja sama ini ada potensi penghematan biaya bahan bakar sekaligus memberikan peluang yang lebih baik bagi PLN untuk mengurangi ketergantungan pada BBM HSD bagi pembangkit listrik tenaga diesel (PLTD), digantikan dengan gas sehingga dapat mengurangi Biaya Pokok Produksi (BPP). Bila BPP listrik ini berhasil ditekan, maka akan memberikan dampak bagi pengurangan subsidi listrik yang harus disediakan Pemerintah.
Adi Waskito ME 14
Saya setuju dengan pendapat teman-teman diatas.
Hapussalah satu cara untuk mencapai visi "to promote good quality energy at the lowest possible cost" juga sudah dicanangkan pemerintah melalui undang-undang No.30 tahun 2009
pasal 28: "disebutkan bahwa pihak penyedia wajib menyediakan tenaga listrik sesuai dengan standar mutu yang berlaku" dan
pasal 29 "mendapat tenaga listrik secara terus-menerus dengan mutu dan keandalan yang baik dan wajib mentaati persyaratan teknis dibidang ketenagalistrikan"
hal inilah yang harus diimplementasikan segera mungkin oleh PLN sebagai penyedia listrik demi mencapai target rasio elektrifikasi 100% tahun 2020. di era sekarang kita bisa memanfaatkan tenaga lain selain sumber daya fosil dengan cakupan wilayah dan kekayaan indonesia yang luas. tugas kita juga untuk berjuang demi mencapai visi tersebut.
Syamsyarief Baqaruzi (ME 14)
Terkait dengan pengembangan ketenagalistrikan secara makro, ada hal yang menjadi debatable disini yaitu apakah pengembangan ketenagalistrikan berbasis pada to drive and boost the economic growth atau untuk accessibility (peningkatan rasio elektrifikasi)?
HapusSuatu entitas bisnis seperti PLN, tentunya pertimbangan utama didasarkan pada seberapa besar profitabilitas dalam keputusan bisnis yang diambilnya, sehingga strategi aggressive melalui pembangunan pembangkit secara massive pada pusat demand tentunya akan lebih menarik karena dapat menghasilkan payback period yang lebih cepat, dengan pilihan energi primer yang murah. Dengan catatan bahwa badan usaha ini tidak dibebani antara lain oleh operasionalisasi mesin diesel pada daerah-daerah yang masih menggunakan PLTD sebagai base load.
Sedangkan peningkatan akses listrik ke masyarakat semestinya lebih menjadi tanggung jawab Pemerintah, walaupun pada pelaksanaannya dapat dilakukan pola kerja sama Pemerintah dan badan usaha. Sehingga sasaran pengembangan ketenagalistrikan diarahkan pada daerah yang masih kekurangan suplai listrik, seperti area remote atau kepulauan, yang notabene umumnya jauh dari jangkauan sumber energi primer yang murah.
Selamat Pagi,
BalasHapusMenurut saya usulan strategi yang perlu diterapkan dalam ketenaga listrikan adalah strategi kedepaan/forward dan ke belakang/backward. Dengan memiliki kendali yang lebih besar atas distributor/peritel ( dalam hal ini misalnya perusahaan transmisi dan distribusi) maka qualitas dan harga akan berada dalam kendali kita. Demikian juga untuk pemasok, dengan dapat mengontrol qualitas beserta harga dari semua yang di suplai pemasok, tentu ini menjadi landasan yang bagus untuk visi tersebut “Good Quality at The Lowest Cost”.
Salam
Selamat malam, mohon izin menanggapi pak Arief, bahwa dewasa ini usulan strategi baik backward maupun forward penting dilaksanakan untuk mempertahankan good quality energy at the lowest possible cost. Namun jika kita lihat dari kondisi di lapangan saya lebih cenderung mengutamakan backward dahulu baru kemudian forward. Mengapa demikian? Jika kita tengok salah satu perusahaan operator listrik nasional, dimana kondisi di lapangan sedikit kurang sesuai dengan rencana dapat mengakibatkan overcost, misalnya kenyataan bahwa masih cukup banyaknya pembangkit listrik tenaga gas (PLTG) maupun pembangkit listrik tenaga mesin gas (PLTMG) yang dengan terpaksa menggunakan bahan bakar minyak dikarenakan supplai gas nya yang kurang mencukupi cukup membuat kita berfikir ulang ada apa dibalik semua itu, kenapa di dalam negeri yang cadangan gasnya cukup tinggi hingga 103 TSCF (Statistik Gas Bumi 2012) namun banyak pembangkit kita yang tidak mendapat pasokan gas? Jika pembangkit listrik tenaga gas tersebut yang sebelumnya telah menggunakan bahan bakar minyak dan nantinya beralih ke bahan bakar gas, maka nilai Cost of Electricity-nya bisa lebih rendah, dan hal tersebut sejalan dengan prinsip to provide good quality energy at the lowest possible cost. Hal tersebut bisa dicapai dengan mengamankan pasokan bahan bakar di sisi hulu dimana hal tersebut menjadi domain perusahaan dibidang gas. Oleh karenanya melihat kenyataan demikian, strategi backward dengan mengamankan di sisi hulu menjadi hal yang lebih diutamakan agar prinsip tersebut tetap sejalan.
HapusSalam,
Selamat malam,
Hapussaya ingin menanggapi dan sedikit mengoreksi pendapat pak Arif Kapa, mengenai strategi ke depan/forward yaitu dengan memiliki kendali yang lebih besar atas distributor/peritel (misal perusahaan transmisi dan distribusi). Menurut saya untuk PLN, hampir seluruh jaringan transmisi dan distribusi yang ada di Indonesia dimiliki oleh PLN, apalagi berdasarkan UU No. 15 Tahun 1985 dan juga terakhir UU No. 30 Tahun 2009, PLN itu merupakan PKUK (Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan) yang mempunyai wilayah usaha hampir di seluruh wilayah Indonesia, karena memang diamanatkan dalam Undang-Undang. Jadi untuk strategi ke depan/forward dengan memiliki kendali yang besar atas distributor/peritel menurut saya kurang benar. Dan mengenai harga untuk saat ini masih diatur dengan regulasi yang dikeluarkan oleh pemerintah.
Jadi menurut saya strategi yang dapat dilakukan untuk saat ini adalah strategi ke belakang/backward saja seperti yang telah dijelaskan oleh pak Willy, saya setuju dengan pendapatnya.
Terima kasih
Salam,
Ari D. Putra ME - 2014
sepakat dengan pernyataan mas willy...
Hapusintegrasi ke belakan memang relatif perlu segera dilakukan, sebaliknya integrasi kedepan akan cukup sulit mengingat posisi utility company dengan kewajiban public sharing obligation (PSO) ditambah lagi ketentuan tarif yang sudah ditetapkan pemerintah.
Tambahan tentang BSC:
BalasHapusPermasalahan yang ditemui dalam penggunaan Balanced Scorecard (BSC) adalah dibutuhkannya kemampuan teknis untuk menterjemahkan konsep menjadi bagian operasional. Untuk itu dibutuhkan beberapa hal dalam mempermudah penggunaan BSC :
a. Peta Strategi
Masing-masing perspektif harus saling terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi sasaran dan strategi untuk mencapainya.
b. Penentuan Scorecard
Harus ada pemahaman yang mendalam saat memulai perencanaan strategis. Diawali dengan identifikasi yang sesuai agar bisa ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran yang akan diterapkan.
c. Kunci penerapan BSC :
1. Keterlibatan pemimpin senior
2. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
3. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
4. Menterjemahkan papan nilai kepada tim, devisi dan tingkat fungsi
5. Mengembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti
6. Penganggaran yang tepat
7. Melihat BSC sebagai proses yang kontinus dan
8. Melihat BSC sebagai fasilitator perubahan kulltur dan organisasi.
Keunggulan Balanced Scorecard
HapusDalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur.
Perspektif dalam Balanced Scorecard
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
mencoba untuk berbagi.
salam
Steven Triswandi
Kelompok V manajemen Energi
Sekedar Menanmbahkan Perspektif dalam BSC
Hapus1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
3. PerspektifProses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.
Salam.
Selamat Malam Teman-teman,
HapusBerikut ini ada link menarik mengenai "Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard" yang dipublikasikan oleh Harvard Business Review.
Dalam link ini menjelaskan bagaimana Balanced Scorecard dikembangkan berdasarkan :
1. Balanced Scorecard for Performance Measurement
2. Strategic Objectives and Strategy Maps
3. The Strategy Management System
4. Future Opportunities
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf
Yuk,mari kita baca :)
Salam,
William Maha Putra
Dari ulasan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa begitu bayak keunggulan yang diberikan oleh tools balance score card yang menurut Mulyadi (2001:18):
Hapus1. Komprehensif, dimana memberikan perspektif yang luas dan tidak terbatas hanya perspektif keuangan, yaitu: costumer, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran
2. Koheren, dimana ada hubungan sebab akibat diantara sasaran strategi yang saling terkait dengan sasaran keuangan.
3. Seimbang
4. terukur
Namun ada beberapa kelemahan, yaitu:
1. balance score card belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang merupakan tindak lanjut dari pencapaian kinerja.
2. bentuk organisasi. karena BSC adalah suatu indikator yang saling berpengaruh, diperlukan wadah untuk memberikan umpan balik kepada semua lini.
3. belum adanya standard baku terhadap hasil penilaian kinerja dengan metode balance score card.
Sumber: http://exhautive.blogspot.com/2014/09/keunggulan-dan-kelemahan-metode.html
sedikit ingin menambahkan teori mengenai BSC, sebagai berikut:
HapusBalanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang / personel serta merencanakan skor yang akan dicapai di masa yang akan datang. Hasil perbandingan antara rencana yang ditetapkan dengan hasil sesungguhnya yang berhasil dicapai digunakan untuk melakukan evaluasi. Sedangkan kata berimbang menunjukkan bahwa kinerja personel tersebut diukur secara berimbang dari dua aspek baik keuangan dan nonkeuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Berikut ini adalah beberapa definisi
balanced scorecard
.
Atkinson, Banker, dan Young mendefinisikan balanced
scorecardsebagai berikut:
“A measurement and management system that views a business unit’s
performance from four perspektif:
financial, customers, internal business process
and learning and growth”.Sedangkan menurut Kaplan dan Norton [1996],
balanced scorecard merupakan:
”A set of measures that gives top manager a fast but comprehensive view of the
business, includes financial measures that tell the results of actions already
taken, complement the financial measures with operational measures on
customer satisfaction, internal processes, and the organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the driver of future financial performance.”Berdasarkan definisi-definisi di atas, dapat dikatakan bahwa balanced scorecard merupakan suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis dalam mencapai tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman kepadamanajer terhadap performance bisnis
Salam Hangat,
Dimas Pribadi
ME'2014
Contoh implementasi BSC yatu pada Royal Botanic Garden Edinburgh ,klik disini.
HapusDari laporan tersebut terdapat lesson learn untuk penerapan BSC:
1. Strategi yang dianalisis specific untuk mencapai perusahaan atau organisaasi.
2. Memerlukan kerja sama dari pekerja terhadap keputusan yang dibuat manajemen.
3. MJiks banyak pekerja dilibatkan akan memperkecil resistance untuk berubah atau memperkecil kesulitan penerapan strategis.
4. Manajemen akutansi juga perlu dilibatkan untuk pembuatan dan penerapan BSC.
Bagaimana penerapan balanced score card pada organisasi non profit atau pada lembaga-lembaga pemerintahan?
HapusAdakah teman-teman regulator yang mempunyai pengalaman?
Jika ada apakah penerapannya sama saja dengan yang ada pada perusahaan-perusahaan yg berorientasi pada keuntungan?
menanggapi pertanyaan bu Lisha namun mengambil contoh salah satu BUMN di Indonesia. konsep balance score card sudah diterapkan dalam penerapan konsep strategi perusahaannya. konsep balance scorecard sangat baik dari segi formulasi strateginya. namun untuk pengimplementasiannya terutama di perusahaan BUMN dan perusahaan pemerintah lainnya perlu konsistensi dalam penerapannya dan tetap fokus terhadap tujuan jangka panjang perusahaanya tanpa melihat berbagai kepentingan perorangan atau salah satu pihak.
HapusSalam
Toni S
menjawab pertanyaan ibu lisha ada artikel menarik dari power point berikut.
Hapushttp://www.slideshare.net/selliandria/balanced-score-card-untuk-organisasi-non-profit
semoga jawaban dari slide tersebut dapat menambah pengetahuan kita.
Syamsyarief Baqaruzi (ME 14)
Berikut ini dari ibu Elok
BalasHapus+++
Rekan Manstra,
saya mau konfirmasi soal UTS, apakah pemahaman saya benar atau tidak.
Saya mencari contoh pembuatan matriks IFE dan EFE di google dan mendapatkan contoh bagus dari kasus Garuda Indonesia disini.
Tapi, tugas kita adalah mencari daftar internal - eksternal itu dengan cara membaca trend yang ada, alih-alih secara mereka-reka. Misalnya di energi ada trend pertumbuhan mass transportation, yang misalnya, cenderung naik. Karena perusahaannya adalah perusahaan tenaga listrik, infomasi tsb bisa jadi peluang kalau kita berpikir bahwa ke depan, transportasi massal akan lebih berbasis listrik. Atau bisa juga menjadi ancaman kalau kita berasumsi transportasi di masa depan akan lebih berbasis gas, sehingga mengancam ketersediaan gas untuk pembangkit kita.
Pertanyaan, benarkah pemahaman saya di atas, dan apakah kita bebas mengkaitkan trend dengan peluang/ancaman menggunakan kata-kata "jika kita berasumsi/berpikir"
Ibu Elok dan rekan2 sekalian
HapusIni contoh yang bagus dan memang begitu maksudnya. Terima kasih.
Tugasnya adalah membuat daftar terbatas untuk membuat matriks IFE dan EFE dengan cara membaca trend yang ada.
Peluang atau ancaman bisa dikaitkan dengan visi atau objektif.
+++
Q-01/2014
BalasHapusJika topik ini diabaikan, apa saja potensi masalah yang akan muncul dan berapa fatal akibatnya? Mohon dijelaskan ya...
Semangat pagi rekan-rekan pembawa perubahan,
HapusDalam bab ini pokok intinya adalah :
- Jenis-jeis strategi
- Balanced Scoresheet
Jika kita mengabaikan jenis-jenis strategi, dampaknya tentu kita tidak dapat mengetahui strategi apa yang dibutuhkan meskipun faktor internal dan external sudah dipetakan. Hal ini menimbulkan kerancuan/bias strategi yang nantinya diambil dan mengakibatkan tidak maksimalnya orang-orang yang menjalankan strategi tersebut. Ibarat jika mengendarai sebuah mobil,kita tahu di depan ada belokan ke kanan (eksternal) dan kita tahu bahwa mobil kita dapat belok ke kanan dengan baik (internal), tetapi kita memutar setir tidak seharusnya sehingga mobil tidak berbelok ke kanan.
Jika kita mengabaikan balanced scoresheet, maka yang terjadi adalah tujuan jangka pendek (biasanya finansial) dan jangka panjang tidak teratur dengan baik dan tidak imbang dan berakibat salah satu tujuan jangka pendek (mostly happens) atau jangka panjang yang selalu diproritaskan.
Terima kasih
Salam,
Arief RD - ME14
Pengabaian Strategi-Strategi, akan menimbulkan potensi masalah yaitu hilangnya momen sebuah strategi. Maksudnya adalah, dengan faktor eksternal dan internal sudah di identifikasi, bila tidak langsung dijalankan strateginya, akan ada kemungkinan tidak cocok lagi untuk diterapkan. Kondisi iklim bisnis saat ini yang berupa Face-Paced Bussiness Climated, mengharuskan suatu perusahaan untuk dapat merespon faktor eksternal dengan baik dan cepat, menyesuaikan internal dan menentukan strategi tersebut.
HapusHilangnya momen sebuah strategi, dapat diartikan jadi 2 Hal.
1. Hilangnya momen strategi yang berpengaruh terhadap kurang optimalnya peluang-peluang eksternal yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan, dengan kata lain keuntungan yang didapat tidak maskimal.
2. Hilangnya kemampuan merespon ancaman-ancaman eksternal, karena telatnya merespon ancaman tersebut.
Kehilangan momen karena terlambatnya dalam memutuskan strategi dapat menimbulkan dampak jangka panjang berupa kejatuhan bisnis atau perusahaan tersebut
Salam Hormat
Augtiaji A Baskoro
ME -2014
Dalam penentuan strategis seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk tertulis.
HapusJadi disimpulkan bahwa didalam strategi sudah ada faktor internal dan eksternal suatu perusahaan sejak perusahaan itu berdiri.. Jika diabaikan maka setuju dengan pendapat Pak Aji tidak akan sama dengan apa yang sudah perusahaan lama lakukan dan jika terus seperti itu di Jangka pendek perushaan akan bingung apa yang harus dilakukan ataun malah stuck di satu tempat dan jangka pendeknya bisa menuju kebangkrutan
Salam Hangat,
Dimas ME'2014
Sepakat dengan Pak Aji,
HapusBahwa identifikasi faktor internal dan eksternal yang telah dilakukan sebelumnya akan menjadi sia-sia apabila pemilihan strategi yang dilakukan tidak sesuai dengan kondisi perusahaan.
Maka dari itu dengan diabaikannya topik ini, resiko perusahaan memilih strategi yang tidak tepat menjadi lebih besar, yang pada akhirnya akan berdampak "keberlanjutan" perusahaan menjadi terganggu
terima kasih
Menambah tangapan dari bapak Aji, bahwa bila Strategi-Strategi diabaikan berdampak pada hilangnya kesempatan dalam peluang yang ada, dan strategi yang dibangun akan tidak relevan jika terjadi perubahan ekternal. Saya melihatnya dari keefekifan sebuah stategi, dimana strategi yang dibangun akan efektif jika mempunyai peluang yang besar dan pada waktu yang tepat. Memantau perubahan-peruhan ekternal menjadi poin penting sebelum penerapan strategi yang telah dibangun.
HapusSalam Hormat,
Niko Lastarda ME-2014
Terkait komentar Pak Niko mengenai perubahan kondisi eksternal, dengan kondisi saat ini, dimana faktor eksternal sangat cepat berubah maka apakah teori-teori stategi yang kita pelajari dalam manajemen strategis masih layak dijalankan?
HapusDalam suatu perusahaan, jika strategi - strategi itu diabaikan, seperti menunggu waktu keruntuhan perusahaan tersebut. Karena seiring dengan berjalannya waktu, pasti akan ada perubahan baik dari internal perusahaan, maupun dari eksternalnya, hal itu tentu akan memberikan dampak bagi perusahaan tersebut.
Hapusmencoba menjawab pertanyaan Bu Lisha bahwa teori strategi tetap layak untuk dijalankan walaupun perubahan eksternal perusahaan sangat cepat ditambah kondisi globalisasi. teori manajemen strategi yang dipejari adalah bagaimana kita melihat dan merespon dengan berbagai cara dan pada berbagai kondisi. kita diajarkan untuk peka terhadap lingkungan. meningkatkan intuisi strategi bisnis dan memahami kondisi internal perusahaan. jadi kesimpulan yang dapat diambil adalah teori manajemen strategi tetap diperlukan saat menghadapi perubahan kondisi eksternal dan internal secepat apapun. bahkan mungkin konsep strategi bisnis dapat lebih membantu menghadapi perubahan-perubahan tersebut.
HapusSalam
Toni S
membantu mencerahkan bu Lisha. sangat layak bu mengingat perubahan-perubahan yang terdapat pada kondisi eksternal adalah perubahan yang global.
Hapusera informasi dan teknologi yang berputar sangat cepat dewasa ini adalah pemicu utama yang menyebabkan kondisi eksternal tersebut berubah. disitulah perlunya peran ahli strategi dalam merumuskan topik-topik yang pas diangkat untuk mengatur strategi perusahaan agar tidak tertinggal.
Syamsyarief Baqaruzi (ME 14)
Manajemen strategis memungkinkan organisasi menjadi efisien, tetapi yang lebih penting adalah menjadi lebih efektif. Jika yang dibahas dalam topik ini diabaikan, maka strategi yang dalam suatu perusahaan/organisasi tidak akan menjadi efektif atau efisien. Walaupun manajemen strategis tidak menjamin keberhasilan organisasi, prosesnya memungkinkan pengambilan keputusan yang proaktif alih-alih reaktif. Keenambelas strategi yang sudah dibahas memperlihatkan suatu awal baru bagi banyak perusahaan, khususnya jika manajer dan karyawan di dalam organisasi memahami dan mendukung rencana dalam tindakan.
BalasHapusWilly, ME’13
Apabila pelajaran ini tidak dipelajari dan diaplikasikan, maka akan beberapa masalah tambahan yang perlu kita perhatikan :
Hapus1. Tidak terdapatnya sarana untuk mengembangkan serta untuk menjustifikasi permintaan bantuan financial yang dibutuhkan oleh Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah.
2. Pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil akan terhambat.
3. Kurangnya pengetahuan ini, akan menjadi hambatan bagi bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi peluang eksternal yang muncul.
4. Menghambat kinerja suatu perusahaan.
sumber : https://senyummu13.wordpress.com/2012/03/27/strategi-strategi-dalam-tindakan/
Salam,
William Maha Putra
Jika strategi-strategi dalam tindakan diabaikan yang akan terjadi seperti BUMN kebanggan Indonesia yaitu Pertamina dimana berdasarkan penilaian eksternal dan penilaian internal didapat strategy position Pertamina berada di kuadran defensif. Namun strategi yang dijalankan Pertamina adalah strategy yang aggressive. Hal tersebut berdampak sekarang dimana kondisi keuangan pertamina yaitu DER (Debt to Equity Rasio) yang diatas 1. Dan juga kondisi keuangan Pertamina yang mengalami trend penurunan.
BalasHapusNamun bagaimana jika halnya Pertamina harus tetap melakukan strategi defensif, sementara cadangan minyak domestik menurun dan kebutuhan tumbuh. Mana yang lebih berisiko, tetap defensif atau dengan ekspansi mencari ladang baru untuk meningkatkan cadangan?
HapusSalam Pak Alex,
HapusPengabaian tindakan-tindakan strategis, juga berdampak pada salah satu BUMN juga, yaitu Krakatau Steel.
Tindakan strategi yang diabaikan oleh KS, berakibat pada salahnya strategi yang dilakukan oleh KS, dengan faktor eksternal dimana Industri Baja sedang lesu di Dunia, yang berakibat pada menurunnya demand baja dan pendapatan KS dari bisnis intinya, yaitu Baja. KS yang seharusnya berada pada posisi Defensive (Hold and Maintain) justru bersifat agresif dengan membuat banyak investasi-investasi baru. Hal itu berdampak pada DER (Debt to Equity Ratio) KS yang semakin membesar, walaupun aset yang dimilikinya berkembang. Hal ini dapat menjadi masalah bila harga baja dan demand baja dipasaran tidak kembali pulih dalam waktu singkat, karena KS tidak akan punya daya finansial dalam melunasi semua hutang-hutangnya.
Pak Hery, menurut pendapat saya kembali lagi kepada teori dimana kalau saat hasil analisa SWOT atau balanced scores, posisi perusahaan berada pada posisi defensif, seharusnya kebijakan yang diambil juga ya..kebijakan yang defensif. Perlu kita lihat lagi lebih jauh bahwa pertamina mengakuisi ladang baru dengan utang. Yang lebih parahnya lagi, kelihatan akuisisi itu serampangan, tidak memperhitungkan keekonomisan ladang yang diakuisisi. Berita terakhir, pertamina mengalami kerugian jutaan dollar karena ladang yang diakuisisi di Australia rupanya "dry hole". Mengenai cadangan domestik yang terus turun, menurut saya solusinya adalah pemerintah memberikan semua ladang KKS yang sudah habis kontrak ke Pertamina sehingga Pertamina terus bisa tumbuh tanpa memperparah rasio keuangannya yang sudah berpotensi "default".
HapusSelamat malam,
HapusApabila strategi-strategi dalam tindakan kita abaikan maka perusahaan apabila dianalogikan sebagai sebuah klub sepak bola yg bertanding tanpa strategi meskipun para pemain atau unit bisnis atau semua bagian2 yang terlibat memiliki kemampuan individu yang baik namun dapat mengalami kegagalan dalam meraih kemenangan dalam hal ini yaitu keunggulan yang kompetitif dan kontinnyu, disebabkan salah dalam pemilihan strategis bahkan tidak melakukan strategi sekalipun.
Ada artikel menarik yang bisa teman-teman baca mengenai strategi dan kinerja perusahaan yang di tulis oleh PT. KIEC
Hapushttp://www.kiec.co.id/?page=viewnews&action=view&id=100
poin yang menarik dari artikel tersebut adalah tidak perlunya berlama-lama membahas yang tidak perlu sebagaimana budaya kita yang suka berlama-lama dalam mendebatkan sesuatu yang terkadang kurang perlu.
Syamsyarief Baqaruzi (ME 14)
Salam hangat rekan – rekan,
BalasHapusSaya coba menjawab pertanyaan Mas Hery tentang resiko mana yang lebih besar yang ditanggung oleh Pertamina. Memang untuk saat ini yang lebih tepat diterapka adalah strategi defensif dimana salah satu strateginya adalah likuidasi guna menghilangkan potensi kerugian di tubuh Pertamina. Profit bisa ditingkatkan dengan memperluas pasar atau mengurangi potensi kerugian. Saya kira langkah pemerintah membubarkan Pertamina Energy Trading Limited (Petral) adalah langkah yang bagus. Petral yang pada awalnya ditugasi mengadakan impor minyak dan Bahan Bakar Minyak (BBM). Dulu Pertal diwajibkan harga beli BBM langsung dari produsen minyak atau National Oil Companies (NOC). Namun, ternyata banyak ditemukan Petral justru beli dari trader yang bukan produsen minyak. Sehingga dengan pembubaran petral dapat mengurangi potensi kerugian di tubuh Pertamina.
Sumber: http://finance.detik.com/read/2015/05/19/144144/2918687/1034/ini-temuan-mencurigakan-tim-anti-mafia-migas-di-petral
Saya ingin menambahkan istilah untuk "red ocean strategy" dan "blue ocean strategy",
BalasHapusdimana blue ocean strategy adalah istilah untuk strategi yang menantang perusahaan untuk keluar dari red ocean strategy (persaingan yang kompetitif) dengan menciptakan ruang pasar baru.
Sumber detail dapat dilihat disini dan disini.