11. Price ELASTICITY

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim II
Yunan Nasikhin, Eko Hariyanto, Riyanto Widodo, Rinto Hariwijaya

Perubahan harga suatu barang bertendensi menimbulkan reaksi para pembeli barang tersebut berupa berubahnya jumlah yang diminta. Pada umumnya meningkatnya harga meningkatkan berkurangnya jumlah barang yang diminta dan sebaliknya menurunnya harga mengakibatkan meningkatnya jumlah barang yang diminta.

Kalau kita bandingkan antara barang yang satu dengan yang lain, kita akan menemukan bahwa intensitas reaksi pembeli terhadap perubahan harga dalam bentuk peningkatan atau penurunan dalam jumlah yang diminta berbeda-beda. 

Dengan perubahan harga yang sama perubahan dalam jumlah yang diminta untuk barang satu bisa lebih banyak daripada untuk barang yang lain. Untuk mengukur intensitas reaksi pembeli terhadap perubahan harga barang yang bersangkutan para pemikir ekonomi telah menciptakan suatu alat analisis yang disebut elastisitas.

Elastisitas yang dapat dipergunakan untuk mengukur intensitas reaksi konsumen atau pembeli pada umumnya dalam bentuk perubahan jumlah barang yang diminta terhadap perubahan harga-harga satuan barang tersebut, yang biasa disebut elastisitas harga permintaan atau price elasticity of demand, yang biasa juga hanya disingkat elastisitas harga atau price elasticity, atau bahkan sering pula hanya disebut elastisitas permintaan atau demand elasticity.

Elastisitas Harga

Elastisitas permintaan mengukur perubahan relatif dalam jumlah unit barang yang dibeli sebagai akibat perubahan salah satu faktor yang mempengaruhinya (ceteris paribus). 

Terdapat tiga faktor penting yang memengaruhi permintaan terhadap suatu barang, yaitu:

1. harga barang itu sendiri, 
2. harga barang lain, 
3. pendapatan. 

Elastisitas yang dikaitkan dengan harga barang itu sendiri disebut elastisitas harga (price elasticity of demand). Sedangkan elastisitas yang dikaitkan dengan harga barang lain disebut elastisitas silang (cross elasticity), dan bila dikaitkan dengan pendapatan disebut elastisitas pendapatan (income elasticity).

Elastisitas Harga (Price Elasticity of Demand)

Elastisitas harga (Ep) mengukur berapa persen permintaan terhadap suatu barang berubah bila harganya berubah sebesar satu persen.

Ep = Prosentase perubahan jumlah barang yang dimintaProsentase perubahan harga

atau

Ep = %∆Q%∆P= ∆Q/Q∆P/P

Angka elastisitas harga bernilai negatif. Ep = 2 mernpunyai arti bila harga barang naik 1%, maka permintaan terhadap barang akan turun 2%, ceteris paribus. Begitu juga sebaliknya. Semakin besar nilai negatifnya, sernakin elastis permintaannya, sebab perubahan permintaan jauh lebih besar dibanding perubahan harga. Angka Ep dapat disebut dalam nilai absolut. Ep = 2, artinya sama dengan Ep = -2.

Angka Elastisitas Harga

1. Inelastis (Ep < 1)
   Perubahan permintaan (dalarn persentase) lebih kecil daripada perubahan harga. Kalau harga naik 10% rnenyebabkan perrnintaan barang turun sebesar, rnisalnya, 6%. Perrnintaan barang kebutuhan pokok umumnya inelastis. Misalnya perubahan harga beras di Indonesia, tidak berpengaruh besar terhadap perubahan perrnintaan terhadap beras.
2. Elastis (Ep>l)
   Permintaan terhadap suatu barang dikatakan elastis bila perubahan harga suatu barang rnenyebabkan perubahan perrnintaan yang besar. Misalnya, bila harga turun 10% menyebabkan permintaan barang naik 20%. Karena itu nilai Ep lebih besar dari satu. Barang mewah seperti rnobil umumnya permintaannya elastis.
3. Elastis unitari (Ep = 1)
   Jika harga naik 10%, permintaan barang turun 10% juga.
4. Inelastis sempurna (Ep = 0)
   Berapa pun harga suatu barang, orang akan tetap mernbeli jumlah yang dibutuhkan. Contohnya adalah permintaan garam.
5. Elastis tak terhingga (Ep = ∞)
   Perubahan harga sedikit saja menyebabkan perubahan permintaan tak terbilang besarnya.

Secara grafis tingkat elastisitas harga terlihat dari slope (kemiringan) kurva permintaan. 

Bila kurva permintaan tegak lurus, permintaan inelastis sempuma (perfect inelastic); Perubahan harga, tidak memengaruhi jumlah barang yang diminta. Bila kurva sejajar surnbu datar, permintaan elastis tak terhingga (perfect elastic); Perubahan harga sedikit saja, rnenyebabkan pembahan jumlah barang yang diminta tak terhingga besamya. Permintaan dikatakan elastis unitari (unitary elastic), bila slope kurvanya minus satu (kurvanya membentuk sudut 45°). Dapat disimpulkan, semakin datar kurva permintaan, makin elastis permintaan suatu barang.

Contoh :

Data harga dan permintaan disajikan dalam tabel berikut :

Price	Quantity Demanded
$7	200
$8	180
$9	150
$10	110
$11	60

Misal :

Harga lama (P1) = $9, harga baru (P2) = $10;

Q-Demand lama (Q1) = 150, Q-Demand baru (Q2) = 110;

Untuk menghitung elastisitas harga, kita perlu tahu berapa persen perubahan dalam demand / permintaan dan berapa persen perubahan harga, sehingga :

Prosentase Demand (%∆Q) = (Q2 – Q1) / Q1 = (110 – 150) / 150 = -40 / 150 = -0,2667 = -26,67%

Prosentase Harga (%∆P) = (P2 – P1) / P1 = (10 – 9) / 9 = 1 / 9 = 0,1111 = 11,11%

Ep = %∆Q / %∆P = -0,2667 / 0,1111 = -2,4005

Untuk melakukan analisis nilai elastisitas harga, dibutuhkan nilai absolut, sehingga nilai minus dapat kita hilangkan. 

Kesimpulan nilai elastisitas harga dari peningkatan harga dari $9 menjadi $10 adalah sebesar 2,4005 yang berarti kenaikan harga tersebut termasuk ke dalam kategori ELASTIS yang artinya penurunan harga layak untuk dilakukan karena bisa memberikan peningkatan pendapatan.

Bukti bahwa penurunan harga tersebut memberikan dampak pada kenaikan pendapatan :

Pendapatan = $10 x 110 unit = $1,100àHarga = $10

Pendapatan = $9 x 150 unit = $1,350àHarga = $9

Terbukti harga $9 menghasilkan pendapatan yang lebih besar daripada harga $10.

Faktor – faktor yang mempengaruhi elastisitas harga

Berikut beberapa faktor yang dapat menyebabkan elastisitas suatu harga terhadap jumlah permintaan :

1. Tingkat substitusi.
   Makin sulit mencari substitusi suatu barang, permintaan makin inelastis. Beras bagi masyarakat Indonesia sulit dicari substitusinya, karena itu permintaan beras inelastis. Garam tidak mempunyai substitusi, oleh karena itu permintaannya inelastis sempuma. Walaupun harganya naik banyak, orang tetap membelinya, dan seandainya harganya turun banyak, orang tidak lantas akan memborong garam.
2. Jumlah pemakai.
   Makin banyak jumlah pemakai, permintaan akan suatubarang makin inelastis. Hampir semua suku bangsa di Indonesia mengonsumsi beras sebagai makanan pokok. Ini penjelasan lain mengapa permintaan beras di Indonesia, inelastis. Penjelasan ini sebenamya menunjukkan bahwa elastisitas harga dipengaruhi oleh pokok tidaknya suatu barang bagi kita. Semakin pokok suatu barang, semakin inelastis permintaannya. Namun, pokok tidaknya suatu barang adalah relatif. Pesawat televisi, misalnya, bagi orang-orang di kota mungkin sekali termasuk barang kebutuhan pokok (selain sebagai media hiburan juga sebagai media informasi yang sangat penting), tetapi bagi masyarakat desa merupakan barang mewah, sehingga pembeliannya dapat ditunda bila harganya naik.
3. Proporsi kenaikan harga terhadap pendapatan konsumen.
   Bila proporsi tersebut besar, maka permintaan cenderung lebih elastis. Contohnya adalah garam dan TV. Meskipun harga garam naik 50%, kenaikan tersebut mungkin hanya Rp1.000,00, yang merupakan bagian sangat kecil dari pendapatan sebagian besar keluarga. Sebaliknya, kenaikan harga TV sebesar 5%, dalam jumlah nominal uang bisa Rp125.000,00 dan cukup menyebabkan sejumlah keluarga menunda pembeliannya sampai tahun depan.
4. Jangka waktu.
   Jangka waktu permintaan atas suatu barang juga mempunyai pengaruh terhadap elastisitas harga. Namun hal ini tergantung pada apakah barangnya durable atau nondurabel. Selanjutnya mengenai pengaruh jangka waktu terhadap elastisitas akan diuraikan dalam butir 3 di belakang, yaitu mengenai Elastisitas Jangka Pendek dan Jangka Panjang.

Sumber :

1. http://kk.mercubuana.ac.id/files/31080-9-334548846617.doc
2. http://economics.about.com/cs/micfrohelp/a/priceelasticity.htm

Read More

10. DEMAND and SUPPLY

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim III
Errie Kusriadie (ME), Harun Al-Rasyid (ME), Rinaldy Resinanda (MT), Renni Ekaputri (MT)

Teori Malthus (1798) mengatakan bahwa akan terjadi pertambahan deret hitung pada produksi pangan dan deret ukur pada pertumbuhan penduduk. Hal ini berarti akan terjadi ketidakseimbangan antara supply dan demand akan pangan.

Hukum Say–Jean Baptiste – ahli ekonomi Perancis dan seorang businessman, mengkaji hal-hal terkait kompetisi dan perdagangan bebas. J.B.Say mengatakan: supply creates its own demand, supply constitute its own demand.

Menurut Smith, barang mempunyai dua nilai: pertama, nilai guna (value in use); kedua, nilai tukar (value in exchange).

Harga adalah satuan nilai yang diberikan pada suatu komoditi sebagai informasi kontraprestasi dari produsen atau pemilik komoditi.

Permintaan adalah sejumlah barang yang dibeli atau diminta pada suatu harga dan waktu tertentu.

Penawaran adalah sejumlah barang yang dijual atau ditawarkan pada suatu harga dan waktu tertentu.

Permintaan (demand) dan Supply (penawaran) merupakan hubungan di pasar, antara calon pembeli dan penjual dari suatu barang. Model penawaran dan permintaan digunakan untuk menentukan harga dan kuantitas yang terjual di pasar. 

Hukum Permintaan dan Penawaran

1. Jika semua asumsi diabaikan (ceteris paribus), jika harga semakin murah maka permintaan atau pembeli akan semakin banyak dan sebaliknya. Jika harga semakin rendah maka penawaran akan semakin sedikit dan sebaliknya. 
2. Semua terjadi karena ingin mencari keuntungan sebesar-besarnya dari harga yang ada. Apabila harga terlalu tinggi maka pembeli mungkin akan membeli sedikit karena uang yang dimiliki terbatas, namun bagi penjual dengan tingginya harga ia akan mencoba memperbanyak barang yang dijual atau diproduksi agar keuntungan yang didapat semakin besar. Harga yang tinggi juga bisa menyebabkan konsumen akan mencari produk lain sebagai pengganti barang yang harganya mahal.

Faktor yang mempengaruhi permintaan:

1. Harga Barang yang dimaksud 
2. Harga barang substitusi 
3. Barang substitusi 
4. Rata-rata pendapatan 
5. Jumlah populasi 
6. Estimasi atau forecasting 
7. Selera, lokasi dan distribusi, dan lain-lain.

Hukum Permintaan (The Law of Downward Sloping Demand)

Bila harga (P) naik, maka permintaan (Qd) turun. Dan bila P turun, maka Qd naik, asumsi ceteris paribus (the other things on held constant).

Faktor yang mempengaruhi penawaran: 

1. Harga Barang yang dimaksud 
2. Barang substitusi 
3. Struktur biaya atau harga bahan baku 
4. Orientasi produksi 
5. Estimasi atau perkiraan harga, kebijakan pemerintah, dan lain-lain

Hukum Penawaran (The Law of Supply)

Bila harga (P) naik maka penawaran (Qs) relatif akan naik. Dan bila P turun, maka Qs turun, asumsi ceteris paribus (the other things on held constant).

Pengertian Pasar 

Pasar merupakan pertemuan antaran permintaan (demand) dan penawaran (supply). Interaksi permintaan dan penawaran pada titik keseimbangan (equilibrium) akan menciptakan harga keseimbangan dan kuantitas keseimbangan.

Pengaruh Pajak dan Subsidi Terhadap Keseimbangan Pasar

Pajak adalah bentuk pungutan yang dilakukan pemerintah kepada masyarakat berdasarkan ketentuan undang-undang. Sedangkan subsidi merupakan bantuan yang diberikan pemerintah kepada masyarakat.

	Pajak	Subsidi
Bentuk	· Ad valorem (proporsional, progresif, degresif), yaitu pajak yang dipungut dengan prosentase tertentu. · Spesifik (lump sum), yaitu pajak yang dipungut per unit barang.	·   Subsidi per unit barang. ·   Pemerintah memberikan bantuan sejumlah dana kepada pengusaha tanpa mempertimbangkan jumlah output yang dihasilkan.
Pengaruh	·   Produsenà meningkatkan harga jual · Konsumenà dengan naiknya harga berakibat menurunnya daya beli konsumen.	·  Produsenà mengurangi beban biaya produksi, sehingga dapat menurunkan harga jual. · Konsumenà dengan turunnya harga berakibat meningkatnya daya beli konsumen.

Elastisitas Permintaan dan Penawaran

Elastisitas Permintaan 

merupakan ukuran kuantitatif yang menunjukkan perubahan kuantitas permintaan suatu barang sebagai akibat dari perubahan harga.

Jenis permintaan berdasarkan nilai elastisitas:

1. Permintaan elastis tidak sempurna (elastisitas bernilai nol) yaitu perubahan harga tidak merubah permintaan barang. 
2. Permintaan elastis sempurna (elastisitas bernilai tak hingga) menggambarkan produk yang sangat peka terhadap perubahan harga. 
3. Permintaan elastis uniter (elastisitas bernilai satu) menggambarkan harga dan kuantitas produk yang diminta berubah dalam persentase yang sama dan saling mengkompensasi. 
4. Permintaan tidak elastis (elastisitas bernilai < 1) menggambarkan perubahan harga yang menyebabkan perubahan permintaan dengan proporsi yang lebih kecil. 
5. Permintaan elastis (elastisitas bernilai > 1) menggambarkan perubahan harga yang menyebabkan perubahan permintaan dengan proporsi yang lebih besar.

Faktor Penentu Elastisitas Permintaan

Beberapa faktor yang menentukan elastisitas permintaan adalah:

1. Jumlah barang subtitusi yang tersedia di pasar.
   Suatu barang yang memiliki barang substitusi yang banyak akan memiliki permintaan yang elastis. Jika P naik, maka permintaan menurun dengan prosentase yang lebih besar, karena konsumen akan membeli barang substitusi dan sebaliknya. Suatu barang yang tidak memiliki barang substitusi (sedikit) akan memiliki permintaan yang tidak elastis. Perubahan harga tidak membawa dampak terhadap penurunan/kenaikan permintaan barang, karena pasar tidak menyediakan barang substitusi bagi konsumen.
2. Potensi pendapatan yang dibelanjakan.
   Semakin besar bagian pendapatan yang digunakan untuk membeli suatu barang, maka semakin elastis permintaan terhadap barang tersebut.
3. Jangka waktu analisis permintaan
   Analisis permintaan terhadap suatu barang dalam jangka waktu yang relatif lama menjadikan permintaan terhadap barang tersebut bersifat elatis, karena pasar mengalami perubahan dalam waktu yang relatif lama. Analisis permintaan terhadap suatu barang dalam jangka waktu yang relatif singkat menjadikan permintaan terhadap barang tersebut bersifat tidak elatis, karena pasar sulit mengalami perubahan dalam waktu yang relatif pendek.

Elastisitas Penawaran

merupakan ukuran kuantitatif yang menunjukkan perubahan kuantitas penawaran suatu barang sebagai akibat dari perubahan harga.

Jenis elastisitas penawaran:

1. Penawaran elastisitas sempurna
2. Penawaran elastisitas tidak sempurna
3. Penawaran dengan elastisitas uniter
4. Penawaran tidak elastic
5. Penawaran elastis

Faktor Penentu Elastisitas Penawaran

Beberapa faktor yang menentukan elastisitas penawaran adalah:

1. Sifat perubahan biaya produksi
   Penawaran yang tidak elastis, jika kenaikan penawaran (supply) dilakukan dengan biaya produksi yang sangat tinggi.
2. Jangka waktu analisis penawaran
   Analisis penawaran terhadap suatu barang dalam jangka waktu yang relatif lama menjadikan penawaran terhadap barang tersebut bersifat elatis, karena perusahaan dapat melakukan perubahan baik harga, disain produk dan sebagainya. Analisis penawaran terhadap suatu barang dalam jangka waktu yang relatif singkat menjadikan penawaran terhadap barang tersebut bersifat tidak elatis, karena perusahaan tidak mampu melakukan perubahan.

Read More

09. PENGKAJIAN Ulang, Pengevaluasian, dan PENGENDALIAN Strategi

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VIII
Andi Kurniawan, Bloko Budi, Bremin Sembiring, M. Irvan Triady 

(artikel sejenis baca disini)

Hakikat Evaluasi Strategi

Tiga Aktivitas Pokok Evaluasi Strategi :

1. Mengkaji ulang atas landasan Evaluasi Strategi 
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya 
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 

Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi

Menurut Richard Rumelt (1980) :

1. Kesesuaian (consonance)
   Perlunya mencermati serangkaian trend, termasuk trend individu dan kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren.
2. Keunggulan (advantage) 
   Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan sumber daya, keterampilan dan posisi 
3. Kelayakan (feasibility) Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau menciptakan anak-anak personalan yang tidak terpecahkan. 
4. Konsistensi (consistency) 

Tiga pedoman yang mendasari konsistensi strategi, yaitu :

1. persoalan manajerial, 
2. keberhasilan departemen, dan 
3. isu kebijakan organisasi 

Alasan mengapa evaluasi strategi sulit

1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan 
2. Sulit memprediksi masa depan secara akurat 
3. Bertambahnya jumlah variabel 
4. Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan 
5. Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi 
6. Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan 

Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi. 

Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan korektif bila diperlukan.

1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi

• Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan 
• Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada 
• Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman 
• Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada 

2. Mengukur Kinerja Organisasi

Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat.

Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :

1. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu 
2. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing 
3. Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri

Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :

1. Pengembalian atas Investasi / ROI 
2. Pengembalian ata Ekuitas / ROE 
3. Marjin Laba 
4. Pangsa Pasar 
5. Pertumbuhan Penjualan 
6. Pertumbuhan Asset 
7. Laba Per Saham 
8. Utang terhadap ekuitas 

Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi dengan kriteria kuantitatif :

1. Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang 
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda 
3. Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif.

Kriteria Kualitatif :

• Perputaran karyawan (turnover)
• Tingkat kualitas produk 
• Kepuasan karyawan 
• Pemasaran 
• Penelitian dan Pengembangan 
• Sistem Informasi Manajemen

3. Tindakan Korektif

Tindakan Korektif diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan, mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah.

Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi /menghindari ancaman eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal.

Contoh-contoh tindakan korektif:

• Perubahan struktur organisasi
• Pergantian karyawan
• Penjualan saham untuk menggalang modal
• Penciptaan kebijakan baru
• Penetapan atau revisi tujuan
• Penambahan tenaga penjualan.

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Balance Scorecard

Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat perspektif :

• kinerja keuangan, 
• pengetahuan konsumen, 
• proses bisnis internal, 
• pembelajaran dan pertumbuhan.

Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya:

1. pelanggan
2. manajer / karyawan
3. operasi / proses
4. masyarakat / tanggung jawab sosial
5. etika bisnis / alami lingkungan, dan
6. keuangan

Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk organisasi yang berbeda.

Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang efektif

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif, yaitu :

aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, bermakna, dan berkaitan dengan tujuan perusahaan. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang terjadi. Disamping itu, proses evaluasi strategi harus membangun pemahaman bersama, kepercayaan, dan masuk akal.

Perencanaan Kontinjensi

Rencana-rencana kontinjensi (contingency plans) dapat didefinisikan sebagai Rencana – rencana alternatif yang dapat dijalankan jika peristiwa – peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan.

Beberapa rencana kontinjensi yang lazim dibuat dalam perusahaan mencakup:

1. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu, langkah apa yang seharusnya diambil perusahaan?
2. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang perlu diambil perusahaan untuk menghindari hilangnya laba?
3. Jika permintaan produk baru kita melampau rencana,?
4. Jika bencana tertentu terjadi, tindakan apa yang perlu diambil perusahaan?
5. Jika dengan perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita jadi usang, langkah apa yang perlu diambil perusahaan?

Audit

Audit (Auditing) didefinisikan sebagai Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna.

Kesimpulan

1. Evaluasi Strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal bagi perkembangan, mengeksploitasi peluang eksternal bagi pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari ancaman, serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum hal itu menjadi sesuatu yang melumpuhkan
2. Evaluasi strategi memungkinkan organisasi membuat keputusan jangka panjang yang efektif, menjalankan keputusan tersebut secara efektif dan mengambil tindakan korektif bila diperlukan

0 0 0 0 0

“Meski strategi merupakan sebuah kata yang biasanya dikaitkan dengan masa depan, strategi juga terkait sama eratnya dengan masa lalu. Hidup memang berjalan ke depan tetapi dipahami secara ke belakang. Manajer menjalankan strategi untuk masa depan, tetapi mereka memahaminya melalui masa lalu”.- HENRY MINTZBERG-

Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read More

08. PENERAPAN Strategi: Isu-isu Pemasaran, Keuangan/Akuntansi, Litbang, dan SIM

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VI
Arif Zakaria Kapa (ME), Adi Kurnia (MT), Elok S. Amitayani (ME), Yoga Mahendro (ME)

(artikel sejenis baca disini)

Kurang dari 10% strategi yang dirumuskan berhasil diterapkan. Strategi hanya berpeluang berhasil (berpeluang, bukan pasti) diterapkan di sebuah perusahaan dengan kualifikasi sebagai berikut:

• produk yang dihasilkan bermutu baik 
• pemasaran produk baik 
• mampu menggalang modal kerja dengan baik 
• sistem manajemen informasi (SIM) nya baik 

Keempat hal di atas (produk, pemasaran, teknik mobilisasi, dan SIM) mutlak dimiliki oleh perusahaan, agar dapat menerapkan strategi secara efektif.

Bab ini akan membahas isu-isu seputar pemasaran, keuangan/akuntasi, litbang, dan SIM yang penting bagi penerapan strategi secara efektif.

1. Isu-isu Pemasaran 

Dua variabel penting dalam pemasaran adalah segmentasi pasar dan pemosisian produk.

Segmentasi pasar bertujuan untuk menjangkau kelompok konsumen tertentu. Segmentasi pasar penting karena:

• dibutuhkan bagi pengembangan pasar & produk, penetrasi dan diversifikasi 
• perusahaan dapat beroperasi dengan sumber daya terbatas 
• memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen 

Contoh segmentasi pasar:

memasukkan selera wilayah pada produk perusahaan seperti daging burger yang lebih pedas di jaringan restoran burger beroperasi di negara-negara Asia Tenggara, Mc Donald mengadopsi menu bubur ayam kaki lima sebagai salah satu menu sarapan populer di Indonesia.

Di era digital ini, internet telah mempermudah segmentasi pasar karena orang-orang dengan tipe dan minat tertentu berkumpul atau rutin mengunjungi situs yang sama, sehingga kebutuhan mereka lebih mudah dikenali oleh para produsen.

Setelah segmentasi pasar, langkah berikutnya adalah pemosisian produk, yaitu mencari tahu apa yang diinginkan dan diharapkan konsumen. Kuncinya adalah mencari tahu sudut pandang konsumen, bukan produsen. Apa yang dianggap konsumen sebagai produk/layanan yang baik, rasa yang enak, dan lain-lain.

2. Isu-isu Keuangan/Akuntansi 

Beberapa hal yang penting dalam bagian ini adalah:

1. penggalangan modal, 
2. perhitungan laporan keuangan, 
3. pembuatan anggaran, dan 
4. evaluasi nilai atau kelaikan bisnis.

Berikut adalah contoh-contoh keputusan yang membutuhkan kebijakan keuangan/akuntansi:

1. menggalang dana dengan utang jangka pendek atau jangka panjang, atau dengan saham preferen atau saham biasa, 
2. menyewa atau membeli aset tetap, 
3. menentukan rasio deviden yang memadai 
4. menggunakan pendekatan akuntansi LIFO*, FIFO**, atau nilai pasar 
5. memperpanjang waktu piutang atau tidak 
6. menentukan discount rate atas arus kas 
7. menentukan jumlah kas yang harus dipertahankan 

* last-in first out 

** first-in first-out

Penggalangan Modal 

Penggalangan modal menjadi penting karena penerapan strategi yang berhasil seringkali membutuhkan tambahan modal. Sumber-sumber modal bagi perusahaan adalah:

• hutang 
• ekuitas 
• laba bersih 
• penjualan aset 
• penjualan saham 

Perusahaan harus jeli dalam menentukan rasio hutang dan ekuitas dalam struktur modalnya agar penerapan strategi berjalan baik.

Teknik yang umum digunakan adalah :

• Analisis Laba per Saham (EPS – earning per share) 
• Laba Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT - Earnings before interest and share) 

Proyeksi Laporan Keuangan 

Proyeksi analisis laporan keuangan adalah teknik strategi implementasi sentral yang memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi hasil dari tindakan perusahaan. 

Jenis analisis ini dapat digunakan untuk meramalkan dampak pelaksanaan keputusan perusahaan. 

Sebuah proyeksi laporan laba rugi dan neraca memungkinkan organisasi untuk menghitung rasio proyeksi keuangan dalam berbagai skenario strategi implementasi. Jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya dan dengan rata-rata industri, rasio keuangan dapat memberikan gambaran kelayakan berbagai implementasi strategi.

Proyeksi Laporan keuangan merupakan bentuk dari perencanaan keuangan. Proyeksi akan memudahkan perusahaan melihat apa yang terjadi beberapa tahun yang akan datang. Jenis dimensi proyeksi:

Waktu:

• Jangka pendek, satu tahun atau kurang 
• Jangka panjang, dua tahun atau lebih

Satuan proyeksi: 

• Proyeksi untuk tiap unit atau bagian organisasi 
• Proyeksi untuk setiap spesifik poyek 
• Proyeksi total perusahaan atau total proyek

Proyeksi laporan keuangan biasanya dibuat dalam beberapa skenario. Skenario juga disebut sebagai analisis sensitivitas. Skenario yang biasanya digunakan dalam penyusunan proyeksi : 

• Kondisi buruk / worst case 
• Kondisi normal/ normal case 
• Kondisi terbaik / best case 

Untuk masing-masing kondisi tersebut dibuat kriteria keadaan yang dapat diamati dan terukur. Dalam melakukan proyeksi berdasarkan data masa lalu harus diingat, bahwa di masa datang kondisi yang akan terjadi belum tentu sama dengan kondisi yang ada di masa lalu

Proses Penyusunan Proyeksi:

• Interaksi 

Proyeksi dibuat dengan mengkombinasikan antara proposal investasi dan pilihan pendanaan yang digunakan.

• Pilihan alternatif / Options 

Proyeksi dibuat dengan memberikan kesempatan perusahaan untuk menentukan beberapa alternatif pilihan berdasarkan skenario yang telah ditentukan.

• Kelayakan / Feasibility 

Proyeksi harus dibuat dengan pertimbangan akal sehat dan sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan.

• Hindarkan kejutan / Avoiding Surprises

Nobody plans to fail, but many fail to plan.

Sumber Data Proyeksi: 
1. Laporan keuangan:

• Neraca, 
• Laporan laba rugi, 
• Arus kas, 
• Catatan atas laporan keuangan 

2. Kondisi konsumen dan pasar secara umum, kondisi budaya/tradisi – asumsi
3. Kondisi makroekonomi – asumsi
4. Regulasi
5. Target jangka pendek dan jangka panjang perusahaan secara spesifik

Langkah - langkah menyusun Proforma Balance Sheet: 

1. Tentukan korelasi item-item dalam neraca terhadap penjualan -> hitung dalam prosentase. 
2. Kalikan prosentase tersebut dengan proyeksi penjualan untuk mendapatkan nilai item-item dalam neraca pada tahun proyeksi. 
3. Jika tidak terdapat korelasi antara item dalam neraca dengan penjualan maka nilai dalam neraca tahun sebelumnya dianggap sama dengan tahun proyeksi. 
4. Hitung proyeksi retained earnings dengan rumus:
   Projected retained earnings = Present retained earnings + Projected net income – Cash dividends 
5. Tambahan asset untuk mendukung proyeksi penjualan yang ditetapkan.
   Utang dan modal ditentukan dengan melihat perbedaan antara total asset dan pendanaan yang telah tersedia. Jika perubahan modal telah ditetapkan maka perusahaan dapat menghitung tambahan dana dari kreditur. 
6. Hitung EFN (External Fund Needed)

Anggaran Keuangan (Financial Budget)

Adalah dokumen yang merinci bagaimana dan akan diperoleh dan dihabiskan untuk kurun waktu tertentu. 

Anggaran tahunan adalah yang paling lazim walaupun kurun waktu anggaran bisa dari satu hari sampai 10 tahun. 

Anggaran keuangan jangan dilihat sebagai alat untuk membatasi pengeluaran, tetapi sebagai metode untuk memanfaatkan sumber daya sebuah organisasi yang paling produktif dan menguntungkan. Ketika sebuah organisasi mengalami kesulitan keuangan, anggaran sangat penting dalam implementasi strategi.

Jenis anggaran meliputi: 

• anggaran tunai, 
• operasi, 
• penjualan, 
• laba, 
• pabrik, 
• modal, 
• belanja, 
• divisional, 
• variable,
• fleksibel dan anggaran tetap. 

Yang paling lazim adalah anggaran tunai atau kas.

Beberapa jenis umum dari anggaran:

• anggaran kas, 
• anggaran operasional, 
• anggaran penjualan, 
• anggaran laba, 
• anggaran pabrik, 
• anggaran modal, 
• anggaran biaya, 
• anggaran divisi, 
• anggaran variabel, 
• anggaran fleksibel, dan 
• anggaran tetap. 

Anggaran keuangan memiliki beberapa keterbatasan.

1. Program anggaran dapat terlalu rinci, rumit dan terlalu mahal. Overbudgeting atau underbudgeting anggaran dapat menyebabkan masalah. 
2. Anggaran keuangan dapat menjadi pengganti tujuan. Anggaran adalah alat, bukan tujuan itu sendiri. 
3. Anggaran dapat menyembunyikan inefisiensi jika hanya didasarkan pada preseden bukan pada evaluasi berkala keadaan dan standar. 
4. Anggaran kadang-kadang digunakan sebagai instrumen tirani yang dapat mengakibatkan frustrasi, dendam, dan turnover tinggi.
   
   Untuk meminimalkan pengaruh yang terakhir, manajer harus meningkatkan partisipasi bawahan dalam mempersiapkan anggaran.

Mengevaluasi Nilai Bisnis 

Metode penghitungan nilai bisnis dapat dikelompokkan menjadi 3 pendekatan utama: 

1. apa yang dimilki perusahaan, 
2. seberapa yang dihasilkan sebuah perusahaan, dan 
3. apa yang dilemparkan sebuah perusahaan ke pasar. 

Pendekatan pertama adalah penentuan kekayaan bersih atau equitas pemegang sahamnya. Kekayaan bersih menunjukkan nilai total saham biasa, tambahan modal disetor dan saldo laba. Setelah menghitung kekayaan bersih, tambahakan atau kurangi dengan nilai good will, kelebihan atau kekurangan aset dan aset tak berwujud. Aset tak berwujud mencakup hak cipta, paten dan merek. Good will muncul hanya jika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dan membayar lebih banyak daripada nilai buku.

Pendekatan kedua nilai sebuah perusahaan tumbuh dari keyakinan bahwa bahwa nilai bisnis seharusnya didasarkan pada keuntungan yang mungkin diperoleh pemiliknya melalui laba bersih. Aturan konservatif adalah dengan mengalikan keuntungan tahunan lima kali.

Pendekatan ketiga membiarkan pasar menentukan nilai suatu bisnis, melibatkan tiga metode: a. dasarkan perusahaan atas harga jual perusahan serupa, b. metode rasio harga laba dan c. metode saham beredar.

Memutuskan apakah akan Go Public 

Go public berarti menjual prosentase tertentu dari perusahaan anda kepada pihak lain untuk memperoleh modal di pasar saham. 

Konsekuensinya mengurangi kendali pemilik atas perusahaan. Go public tidak disarankan untuk perusahaan dengan penjualan dibawah $10 juta sebab biaya awal terlalu tinggi dibandingkan dengan arus kas yang akan diperoleh perusahaan.

3. Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang). 

Terdapat setidaknya tiga pendekatan penelitian dan pengembangan besar untuk penerapan strategi:

1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan produk teknologi baru, strategi ini glamour dan menarik, tetapi juga berbahaya. 
2. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil, dengan demikian meminimalkan resiko dan biaya awal. 
3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi misal produk-produk serupa namun lebih murah dari produk yang belum lama diperkenalkan. 

4. Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Perusahaan yang mengumpulkan, mengasimilasi dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal secara efektif memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lain. 

Sistem Informasi Manajeman yang efektif menjadi prasyarat pada suatu prasyarat di masa mendatang. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya, sebagai contoh, pesanan online dari Sales ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan bahan baku dan mengurangi biaya persediaan.

Dibanyak perusahaan teknologi informasi telah membuat masalah tempat kerja tak lagi penting dan memungkin karyawan bekerja dari rumah, kapanpun.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read More

07. MENERAPKAN Strategi: Isu-Isu Manajemen Dan Operasi

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim III
Errie Kusriadie (ME), Harun Al-Rasyid (ME), Rinaldy Resinanda (MT), Renni Ekaputri (MT)

(artikel sejenis baca disini)

Rencana strategsi yang secara teknis sempurna tidak akan bermanfaat bila tidak diterapkan.

Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi yang juga berhasil. Transisi dari perumusan ke penerapan strategi membutuhkan peralihan tanggungjawab dari para penyusun strategi kepada para manajer divisional dan fungsional.

Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang atau sekelompok orang memainkan pengaruh atas orang (tim) lain, menginspirasikan, memotivasi, dan mengarahkan aktivitas mereka untuk mencapai sasaran atau tujuan (Gaspersz, 2007).

A. KONSEP 

Menurut Jack Welch, tugas dari seorang pemimpin adalah:

1. Menciptakan visi dan kemudian menyalakan atau membakar semangat organisasi agar membuat visi itu menjadi suatu kenyataan. 
2. Berfokus pada isu strategis. 
3. Tidak mengelola hal-hal kecil. 
4. Melibatkan setiap orang dan menyambut ide besar dari mana saja 
5. Memimpin melalui keteladanan 

Perbedaan perumusan dan pelaksanaan strategi:

• Perumusan strategi: memposisikan daya sebelum tindakan 

Pelaksanaan strategi: mengelola sumberdaya selama tindakan

• Perumusan strategi: memfokuskan pada efektivitas 

Pelaksanaan strategi: memfokuskan pada efisiensi

• Perumusan strategi: proses intelektual 

Pelaksanaan strategi: proses operasional

• Perumusan strategi: memerlukan keterampilan intuitif dan analisis yang baik 

Pelaksanaan strategi: memerlukan keterampilan memotivasi dan kepemimpinan yang khusus

• Perumusan strategi à memerlukan koordinasi diantara beberapa orang 

Pelaksanaan strategi à memerlukan koordinasi diantara banyak orang

Berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi:

1. Success: merupakan hasil yang paling diidamkan oleh setiap perusahaan. Dimana formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya.
2. Trouble: merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya dengan baik namun implementasinya buruk.
3. Roulette: merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.
4. Failure: kondisi yang sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Dimana strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam implementasinya.

Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi:

1. Penerapan tujuan tahunan.
2. Pembuatan kebijakan.
3. Alokasi sumber daya.
4. Perubahan struktur organisasi yang ada.
5. Restrukturisasi dan rekayasa ulang.
6. Perbaikan program penghargaan dan insentif.
7. Minimalisasi penolakan terhadap perubahan.
8. Pengenalan manajer pada strategi.
9. Pengembangan budaya yang mendukung strategi.
10. Adaptasi proses produksi/operasi.
11. Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif.
12. Pengurangan karyawan.

Tujuan tahunan merupakan:

1. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi
2. Tujuan tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena:

a. Landasan untuk mengalokasikan sumber daya
b. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
c. Instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang
d. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen

Kebijakan merupakan:

1. Pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung serta mendorong pekerjaan kearah tujuan yang ditetapkan.
2. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi .
3. Kebijakan menetapkan lingkup, hambatan, dan batasan jenis tindakan administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku.
4. Kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.

Alokasi sumber daya (resource allocation) merupakan:

1. Kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi.
2. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk membuat keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi.
3. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan.
4. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya teknologi.

Mengelola konflik dapat kita kaji sebagai berikut:

1. Konflik: perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau lebih.
2. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi.
3. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance), meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation).

B. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI

Jenis-jenis struktur organisasi, sebagai berikut:

1. Struktur Fungsional

Kelebihan:

a. Efisiensi melalui spesialisasi.
b. Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana.
c. Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak.
d. Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari.
e. Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi.

Kekurangan:

a. Menyebabkan spesialisasi yang sempit.
b. Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi.
c. Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional.
d. Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi.
e. Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit.
f. Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas.

2. Struktur Divisional

Struktur divisional dibagi menjadi:

a. Berdasarkan wilayah geografis
b. Berdasarkan produk atau jasa
c. Berdasarkan konsumen
d. Berdasarkan proses

Kelebihan:

a. Koordinasi antar fungsi menjadi lebih mudah dan cepat.
b. Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan.
c. Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan.
d. Kesempatan karir lebih terbuka.
e. Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi.
f. Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis.

Kekurangan:

a. Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional.
b. Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi.
c. Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah.

3. Struktur Strategic Business Unit

Kelebihan:

a. Tanggungjawab setiap SBU jelas.
b. Memperbaiki koordinasi.
c. Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah.
d. Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya.

Kekurangan:

a. Struktur lebih tinggi.
b. Biaya lebih tinggi.
c. Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya.

4. Struktur Matriks

Kelebihan:

a. Tujuan proyeknya jelas, ada banyak saluran komunikasi.
b. Pekerja dapat melihat hasil kerja dengan kasat mata.
c. Penutupan proyek dapat diselesaikan dengan relative mudah.
d. Memfasilitasi penggunaan personel, perlengkapan, dan fasilitas khusus.

Kekurangan:

Dapat mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen dan ikut berkontribusi terhadap kompleksitasnya adalah jalur wewenang ganda, sumber penghargaan dan hukuman ganda, kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda.

C. RESTRUKTURISASI, REKAYASA ULANG, DAN REKAYASA ELEKTRONIK

Restrukturisasi (restructuring): juga perampingan (downsizing), penataan (rightsizing), atau pengelompokkan kembali (delayering) — menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi perusahaan.

Restrukturisasi berkaitan utama dengan kepentingan pemegang saham (shareholder) dan bukannya kepentingan karyawan.

Rekayasa ulang (reengineering): berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen daripada kepentingan pemegang saham.

Rekayasa ulang disebut juga manajemen proses, inovasi proses, atau merancang ulang proses — menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.

Rekayasa elektronik (reengineering): menemukan kembali cara berbisnis suatu perusahaan agar dapat mengambil keuntungan penuh dari Internet.

D. MENGELOLA RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

Resistensi terhadap perubahan bisa dianggap sebagai ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil.

Biasanya, resistensi yang terjadi dalam organisasi berupa sabotase mesin produksi, mangkir kerja, menyampaikan keluhan yang berlebihan, dan keengganan untuk bekerja sama. Resistensi terhadap perubahan bisa muncul di tahap atau tingkat manapun dari proses penerapan strategi.

Ada 3 strategi yang digunakan untuk menerapkan perubahan:

1. Strategi perubahan paksa (force change strategy).
2. Strategi perubahan edukatif (educative change strategy).
3. Strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri (rational or self-interest change strategy).

Sumber:

1. Certo, Samuel & Paul Peter, 1990, Strategic Management, New York :McGraw Hill,
2. David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New Jersey: Prentice Hall
3. Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New York:Addison Wesley

Read More

Manfaat COLLECTIVE DECISION MAKING

oleh: Tim IV 

Dewi Asri, Haris, Mustain dan Very Budiman

Pendahuluan

Kita selalu berada dalam situasi yang menuntut kita untuk membuat pilihan dan merumuskan rencana. Bila suatu keputusan bisa dibuat seorang diri, mungkin prosesnya relatif lebih sederhana. Tetapi, bila keputusan harus dibuat dengan orang lain, masalahnya menjadi jauh berbeda.

Meskipun membutuhkan waktu yang lebih lama, keputusan bersama/kelompok/tim lebih bisa menggabungkan sejumlah besar data dan pengalaman (yang baik maupun yang buruk), plus beragam pendapat. Kajian yang ada selama ini menunjukkan bahwa orang yang berpartisipasi dalam pembuatan keputusan kelompok akan lebih besar kemungkinannya untuk mengimplementasikannya.

Atau keputusan bersama memiliki tingkat keberhasilan yang lebih besar.

Keputusan tim atau keputusan bersama (collective decision) yang baik adalah yang memiliki dua komponen dasar yaitu :

1. kualitas, dan 
2. komitmen. 

Keputusan yang berkualitas mempertimbangkan semua fakta dan memanfaatkan dengan baik informasi yang ada. Elemen kedua dari keputusan yang baik adalah komitmen orang untuk melaksanakan keputusan tersebut. Keputusan yang baik mungkin efektif dan inovatif, tetapi jika orang tidak memiliki komitmen untuk melaksanakannya maka keputusan tersebut menjadi keputusan yang tidak berguna. 

Manfaat Pengambilan Keputusan Tim 

• Gagasan segar dan aneh 

Setiap orang yang berkontribusi pada proses pembuatan keputusan memiliki gagasan, Beberapa gagasan yang disampaikan mungkin meripakan gagasan yang segar, aneh, dan berbeda dari apa yang biasa dilakukan sendiri. Gagasan tersebut bisa memancing gagasan orang lain yang mungkin lebih baik.

• Kesempatan untuk meminimalkan kesalahpahaman dan bias 

Masing-masing anggota tim membawa bias da preferensi tertentu ke dalam pertemuan, Bias semacm itu bisa dirembug, digabungkan menjadi suatu hasil, Berbagai kesalahpahaman potensial bisa diluruskan sebelum solusinya harus diimplementasikan.

• Pembelajaran dan pertumbuhan pribadi meningkat 

Ketika membuat keputusan, tiap pribadi harus berpikir dan juga mempelajari isu-isu yang mendasarinya dan memikirkan hasil sehingga secara tidak langsung tiap pribadi menjadi berkembang

• Tantangan dan otonomi meningkat 

Karyawan yang menghadapi masalah dan menciptakan solusi cenderung lebih termotivasi untuk memperbaiki karya mereka dan kerja tim merkea.

Mereka merasa bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut dan cenderung dilakukan secara otomatis.

• Pemahaman terhadap keseluruhan proses meningkat 

Ketika terlibat dalam pembuatan keputusan, tiap pribadi mengembangkan pemahaman yang lebih baik terhadap keputusan yang dibuat oleh orang lain di keseluruhan organisasi sehingga tiap pribadi memahami kesulitan dan keseimbangan dalam menentukan berbagai pilihan yang bertentangan.

• Hasil yang lebih baik 

Karena untuk mengimplementasikan sebagian bessar keputusan membutuhkan banyak orang, keputusan tim akan mendorong hasil yang lebih baik.

Tidak semua keputusan harus dibuat dalam tim. Beberapa keputusan akan lebih baik kalau dibuat oleh orang per orang, atau dengan beberapa masukan dari orang lain. Secara umum, keputusan harus dibuat dalam tim apabila:

• Hasilnya akan mempengaruhi semua orang dalam tim. 
• Solusinya sangat penting untuk pelanggan tim karena kepuasan pelanggan sangat tergantung pada upaya tim, bukan upaya individual. 
• Solusinya memiliki implikasi jangka panjang. 
• Ada isu sensitif, dan anggota tim perlu mengetahui serta memahami keputusan semacam apa yang akan dicapai. 

Konsensus

Dalam pembuatan keputusan tim dikenal adanya istilah konsensus. 

Dalam tim yang dimaksud dengan konsensus adalah “Setiap orang bisa menerima X sebagai solusi suatu permasalahan dan setiap orang setuju untuk nelakukan apa saja yang disyaratkan X”. 

Ketika mencari konsensus dalam kelompok usahakan untuk melakukan hal-hal berikut:

1. Jujur dan terus terang ketika mengungkapkan gagasan 
2. Hindari menghakimi gagasan terlalu dini 
3. Bersedia untuk kompromi dan fleksibel 
4. Uji keputusan dan masalah secara sistematis 
5. Sepakati sejak awal masalah apa yang akan ditangai dan tujuan apa yang akan dicapai. 
6. Pastikan semua anggota tim mendapatkan informasi yang sama 
7. Beri waktu secukupnya untuk mencapai konsensus, tetapi jangan terlalu lama 

Terdapat beberapa cara yang dapat dilakukan untuk membuat keputusan bersama (collective decision making) antara lain yaitu Sumbang Saran/Penyaringan, Teknik Kelompok Nominal, Teknik Delphi, Metode Kartu Konsensus, Matriks Pilihan-Berpasangan dan Teknik Penilaian Kriteria.

Sumbang Saran/Penyaringan 

Sumbang Saran/Penyaringan dapat digunakan untuk meningkatkan kreativitas kelompok. 

Metode ini akan membantu menghasilkan banyak gagasan, atau berbagai alternatif yang bisa dijadikan bahan untuk membuat keputusan kelompok. Tim sebaiknya menggunakan teknik sumbang saran ketika:

1. Mencari penyebab yang mugkin dan atau solusi dari suatu permasalahan 
2. Merencanakan langkah-langkah suatu proyek tim 
3. Memutuskan suatu permasalahan ayau memutuskan perbaikan yang harus dilakukan. 
4. Keputusan non-rutin harus dibuat yang membutuhkan kreativitas khusus 
5. Tim ingin mencakup semua opsi yang ada 

Teknik Kelompok Nominal (TKN)

Merupakan teknik pembuatan keputusan yang menggabungkan pemungutan suara dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim. 

TKN sebaiknya digunakan ketika:

1. Menghadapi pokok permasalahan yang sensitif, controversial, dan penting sementara diperkirakan perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit bisa mengganggu jalannya diskusi. 
2. Ingin memastikan partisipasi yang sama di antara semua anggota tim. 
3. Tim telah mengidentifikasi akar permasalahannya, tetapi masih kesulitan menentukan alternatif tindakan yang harus diambil. 

Teknik Delphi 

Merupakan teknik untuk memperileh gagasan melalui berbagai putaran pertemuan. 

Pada masing-masing pertemuan menghasilkan satu ringkasan. Ringkasan ini dimanfaatkan sebagai masukan atau bahan diskusi di putaran berikutnya. Pada putaran terakhir yang biasanya putaran ketiga akan didapatkan suatu konsensus. 

Teknik Delphi sebaiknya digunakan ketika: 

1. Membutuhkan masukan dari beragam anggota tim tetapi menghindari efek bias dari kontak berhadapan muka. 
2. Anggota tim tidak berada di satu lokasi. 
3. Keputusan yang dibuat perlu disepakati oleh semua anggota tim, baik hasil akhirnya maupun proses untuk menghasilkannya. 
4. Menghindari pengaruh dan tekanan orang yang dominan dalam diskusi (dalam teknik Delphi gagasana disampaikan tanpa menyebutkan nama pemberi gagasan). 

Metode Kartu Konsensus

Merupakan metode diskusi kelompok yang memanfaatkan kartu (disebut sebagai kartu konsensus) sebagai peraga untuk menunjukkan posisinya dalam diskusi. 

Metode ini dilakukan ketika:

1. Membutuhkan pendapat yang disampaikan secara tatap muka. 
2. Mendiskusikan suatu masalah rumit yang mengundang berbagai reaksi dan pendapat yang pelik serta bersifat kontradiktif dari anggota tim. 
3. Akan mengidentifikasi berbagai alternatif untuk memecahkan suatu masalah 
4. Telah diketahui adanya penghalang potensial yang harus segera dibahas dalam diskusi dan mendapatkan jawaban secepatnya. 

Matriks Pilihan-Berpasangan

Metode ini membantu tim untuk menentukan pilihan dari sejumlah alternatif. 

Metode ini sebaiknya digunakan ketika:

1. Perlu membagi keputusan yang besar menjadi bagian-bagian yang lebih kecil, yang lebih mudah dibuatkan keputusannya. 
2. Memerlukan proses yang objektif untuk memastikan masing-masing alternatif diperlakukan secara adil dan jujur sebagai bagian dari keputusan tim. 
3. Alternatif yang ada relatif serupa. 

Teknik Penilaian Kriteria

Merupakan teknik pembuatan keputusan tim yang digunakan untuk memilih berbagai alternatif dengan menggunakan kriteria yang didefinisikan secara jelas. 

Teknik ini digunakan bila:

1. Tim harus menentukan pilihan dari serangkaian alternatif dan harus ditetapkan pula mengapa pilihan tersebut dijatuhkan. 
2. Perlu memastikan bahwa tim membuat keputusan secara objektif. 
3. Menginginkan keputusan yang didukung oleh anggota tim dan alasan rasional keputusan tersebut bisa dikomunikasikan kepada orang lain. 
4. Perlu membuat keputusan berdasarkan alternatif hasil sesi Sumbang Saran/Penyaringan atau Matriks Pilihan-Berpasangan. 

Salam MaGis (Manajemen Strategis)

Sumber: 
Kelly, P. Keith,“Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim”. PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.1999

Read More

AGENCY Theory

oleh : Tim III
Errie Kusriadie (ME), Harun Al-Rasyid (ME), Rinaldy Resinanda (MT), Renni Ekaputri (MT) 

Penjelasan Teori

Teori keagenan merupakan bagian dari game theory (Mursalim, 2005) yang merupakan suatu model kontraktual antara dua atau lebih orang (pihak). Para pihak dalam agency theory adalah:

1. Agent 
2. Principal 

Teori agensi berawal dengan adanya penekanan pada kontrak sukarela yang timbul di antara berbagai pihak organisasi sebagai suatu solusi yang efisien terhadap konflik kepentingan tersebut.

Teori ini berubah menjadi suatu pandangan atas perusahaan sebagai suatu penghubung (nexus) kontrak (Jensen dan Macklin).



Principal:

mendelegasikan pertanggungjawaban atas decision making kepada agent, sehingga principal memberikan suatu amanah kepada agent untuk melaksanakan tugas sesuai dengan kontrak kerja yang telah disepakati.

Wewenang dan tanggungjawab agent maupun principal diatur dalam kontrak kerja atas persetujuan bersama antara kedua pihak.

Scott (2000) menyatakan bahwa perusahaan mempunyai banyak kontrak, misalnya kontrak kerja antara perusahaan dengan para manajernya dan kontrak pinjaman antara perusahaan dengan krediturnya. 

Kontrak kerja yang dimaksud adalah kontrak kerja antara pemilik modal dengan manajer perusahaan. Dimana antara agent dan principal ingin memaksimumkan utility masing-masing dengan informasi yang dimiliki. 

Agent:

memiliki informasi yang lebih banyak (full of information) dibanding dengan principal di sisi lain, sehingga menimbulkan adanya asimetry information. 

Informasi yang lebih banyak dimiliki oleh manajer dapat memicu untuk melakukan tindakan-tindakan yang sesuai dengan keinginan dan kepentingan untuk memaksimumkan utility bagi dirinya. 

Sedangkan bagi pemilik modal dalam hal ini investor, akan sulit untuk mengontrol secara efektif tindakan yang dilakukan oleh manajemen karena hanya memiliki sedikit informasi yang ada.

Manajer sebagai pengelola perusahaan lebih banyak mengetahui informasi internal dan prospek perusahaan di masa yang akan datang dibandingkan pemilik (pemegang saham). Oleh karena itu sebagai pengelola, manajer berkewajiban memberikan sinyal mengenai kondisi perusahaan kepada pemilik. Sinyal yang diberikan dapat dilakukan melalui pengungkapan informasi akuntansi seperti laporan keuangan.

Asimetri informasi (information asymmetry)

kondisi di mana ada ketidakseimbangan perolehan informasi antara pihak manajemen sebagai penyedia informasi (prepaper) dengan pihak pemegang saham dan stakeholder pada umumnya sebagai pengguna informasi (user).

Menurut Scott (2000), ada dua macam asimetri informasi: 

1. Adverse selection: para manajer serta orang-orang dalam lainnya biasanya mengetahui lebih banyak tentang keadaan dan prospek perusahaan dibandingkan investor pihak luar. Dan fakta yang mungkin dapat mempengaruhi keputusan yang akan diambil oleh pemegang saham tersebut tidak disampaikan informasinya kepada pemegang saham.
2. Moral hazard: kegiatan yang dilakukan oleh manajer tidak seluruhnya diketahui oleh pemegang saham maupun pemberi pinjaman. Sehingga manajer dapat melakukan tindakan di luar pengetahuan pemegang saham yang melanggar kontrak dan sebenarnya secara etika atau norma mungkin tidak layak dilakukan.

Adanya asimetri informasi memungkinkan adanya konflik antara principal dan agent untuk saling mencoba memanfatkan pihak lain untuk kepentingan sendiri.

Eisenhardt (1989) mengemukakan tiga asumsi sifat dasar manusia yaitu:

1. Manusia pada umunya mementingkan diri sendiri (self interest). 
2. Manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa mendatang (bounded rationality). 
3. Manusia selalu menghindari resiko (risk adverse). 

CONTOH:

ENRON adalah perusahaan di Amerika Serikat yang bergerak di bidang energi. Dengan cakupan bisnis di antaranya adalah listrik, gas alam, pulp, kertas, komunikasi, dan lain-lain. Enron mengumumkan kebangkrutannya pada akhir tahun 2002.

Dalam kasus Enron diketahui terjadinya perilaku moral hazard diantaranya manipulasi laporan keuangan dengan mencatat keuntungan 600 juta dollar AS padahal perusahaan mengalami kerugian.

Kajian agency theory:

1. Pihak stockholder (principal) 
2. Pihak manajemen ENRON (agent) 
3. Pihak independen akuntan publik, KAP Arthur Andersen (AA). 

AAsebagai KAP telah mencelakai kepercayaan dari pihak stockholder atau principal untuk memberikan suatu fairness information mengenai pertanggungjawaban dari pihak agent dalam mengemban amanah dari principal.

Pihak agent dalam hal ini manajemen Enron telah bertindak secara rasional untuk kepentingan dirinya (self interest oriented) dengan melupakan norma dan etika bisnis yang sehat. Lalu apa yang dihadapi oleh Enron dan KAP Andersen dari sebuah ketidakjujuran, kebohongan atau dari praktik bisnis yang tidak etis yaitu hutang dan sebuah kehancuran.

Menurut Socrates bahwa yang dimaksud dengan tindakan etis adalah tindakan yang didasarkan pada nilai-nilai kebenaran. Benar dari sisi cara, teknik, prosedur, maupun dari sisi tujuan yang akan dicapai.

Ada dua pendekatan mengenai etika: pendekatan deontological dan pendekatan teleological.

Prinsip bahwa auditor harus menjaga, menjunjung, dan menjalankan nilai-nilai kebenaran dan moralitas, seperti bertanggungjawab (responsibilities), berintegritas (integrity), bertindak objektif (objectivity) dan menjaga independensinya terhadap kepentingan berbagai pihak (independence), dan hati-hati dalam menjalankan profesi (due care), tidaklah berjalan sebagaimana mestinya.

KESIMPULAN 

Asimetri informasi terjadi karena manajer lebih superior dalam menguasai informasi dibanding pihak lain (pemilik atau pemegang saham). 

Maka dengan informasi asimetri yang dimilikinya akan mendorong agent untuk menyembunyikan beberapa informasi yang tidak diketahui principal. Sehingga dengan adanya asimetri antara manajemen (agent) dengan pemilik (principal) memberikan kesempatan kepada manajer untuk melakukan manajemen laba (earnings management) dalam rangka memaksimumkan utilitynya.

Salah satu cara yang digunakan untuk memonitor masalah kontrak dan membatasi perilaku opportunistic manajemen adalah corporate governance (Watts, 2003). 

Prinsip-prinsip pokok corporate governance yang perlu diperhatikan untuk terselenggaranya praktik good corporate governance:

1. Transparansi (transparency)

Para manajamen memiliki kontak langsung dengan entitas atau perusahaannya dan mengetahui peristiwa-peristiwa signifikan yang terjadi, sehingga tingkat ketergantungannya terhadap informasi akuntansi tidak sebesar pengguna eksternal (Irfan, 2002). Sehingga untuk mengurangi asimetri informasi dan mencegah terjadinya konflik keagenan, sudah menjadi kewajiban bagi pihak manajemen untuk melaporkan laporan keuangan secara tepat waktu.

2. Akuntabilitas (accountability)

Informasi laporan keuangan yang disampaikan secara tepat waktu akan mengurangi asimetri informasi yang erat kaitannya dengan teori agency (Kim dan Verrechia, 1994). Sehingga dalam hubungan keagenan, manajemen diharapkan dalam mengambil kebijakan perusahaan terutama kebijakan keuangan yang menguntungkan pemilik perusahaan. Bila keputusan manajemen merugikan bagi pemilik perusahaan maka akan timbul masalah keagenan (Ismiyanti dan Hanafi, 2004).

3. Keadilan (fairness)

Perlakuan yang adil dan setara di dalam memenuhi hak-hak stakeholder yang timbul berdasarkan perjanjian serta peraturan perundangan yang berlaku. Fairness mencakup adanya kejelasan hak-hak pemodal, sistem hukum dan penegakan peraturan untuk melindungi hak-hak investor – khususnya pemegang saham minoritas – dari berbagai bentuk kecurangan.

4. Responsibilitas (responsibility).

Masalah pajak, hubungan industrial, perlindungan lingkungan hidup, kesehatan/ keselamatan kerja, standar penggajian, dan persaingan yang sehat mesti diberlakukan semestinya.


Berbagai pemikiran mengenai corporate governance berkembang dengan bertumpu pada agency theory di mana pengelolaan perusahaan harus diawasi dan dikendalikan untuk memastikan bahwa pengelolaan dilakukan dengan penuh kepatuhan kepada berbagai peraturan dan ketentuan yang berlaku.

Upaya ini menimbulkan apa yang disebut sebagai agency costs, yang menurut teori ini harus dikeluarkan sedemikian rupa sehingga biaya untuk mengurangi kerugian yang timbul karena ketidakpatuhan.

Read More

06. ANALISIS dan PILIHAN STRATEGI

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh : Team 1 
Ayu Nova Era Jayanti, Berwanman Wendhy Gideon, Doni Kurniawan, Benny Agus Permana, Firza Mahdar

(artikel sejenis baca disini)

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi 

Pada dasarnya analisis dan pilihan starategi menentukan tindakan alternatif terbaik dalam mencapai misi dan tujuan dengan memanfaatkan evaluasi dari visi, misi, tujuan, penilaian internal, dan penilaian eksternal.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Dalam proses penyusunan strategi sebaiknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya memiliki andil dalam perumusan visi dan misi, melakukan penilaian internal dan penilaian eksternal. Sehingga dengan partisipasi dari semua perwakilan memberikan peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan dengan lebih baik dan berkomitmen penuh terhadapnya.

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan 3 tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.



Tahap Input merupakan tahapan dalam meringkas informasi input dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi

Tahap Pencocokan merupakan tahapan dalam menghasilkan strategi alternative yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi matrix SWOT, Space, BCG, IE, dan Grand Strategy

Matrix SWOT

Pada matrix ini ada 4 strategi yang dapat dikembangkan yaitu:

1. Strategi SO (Strengths Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal

2. Strategi WO (Weakness Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal

3. Strategi ST (Strengths Threats) menggunakan kekuatan internal untuk menghindari ancaman eksternal

4. Strategi WT (Weakness Threats) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal

Matrix SPACE

Terdiri dari kerangka kerja empat kuadran dimana masing-masing kuadran menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive, atau bersaing yang bisa diterapkan dalam suatu organisasi.

Sumbu matrix SPACE menunjukkan dua dimensi internal yaitu kekuatan finansial (Financial Strength - FS) dan keunggulan kompetitif (Competitif Advantage – CA) serta dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (Environment Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength – IS). 

Matrix BCG

Secara grafis merupakan gambaran deviasi pangsa pasar relative dengan tingkat pertumbuhan industri. Sehingga dengan matrix ini suatu organisasi mampu mengelola portfolio bisnisnya dengan mengamati pangsa pasar

1. Kuadran 1 (Question Mark) memiliki posisi pangsa pasar yang relative rendah namun bersaing di industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi 
2. Kuadran 2 (Star) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitibilitas jangka panjang 
3. Kuadran 3 (Cash Cow) posisi dimana pangsa pasar relative tinggi namun dengan pertumbuhan indutri yang rendah. 
4. Kuadran 4 (Dog) adalah posisi yang paling lemah karena berada pada pangsa pasar yang rendah dan bersaing pada industry yang tumbuh lambat maupun tidak berkembang sama sekali. 

Matrix Internal-Eksternal (IE Matrix)

Matrix ini serupa dengan matrix BCG dimana menempatkan divisi-divisi dalam suatu diagram sistematis, hanya saja pada matrix IE diperlukan lebih banyak informasi penyusunnya dan memiliki sumbu yang berbeda. Matrix ini didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total di sumbu X dan skor bobot EFE total di sumbu Y.

Matrix Grand Strategy

Matrix ini didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industry). Matrix ini tergantung pada informasi pada tahap input untuk memadukan peluang internal dan ancaman eksternal. Matrix Grand Strategy mempunyai empat kuadran. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan perusahaan tercantum dalam urutan daftar keatraktifan pada tiap kuadran dalam matrix.

• Kuadran 1 organisasi mampu memanfaatkan peluang eksternal 
• Kuadran 2 berada di posisi dimana pertumbuhan pasar sangat cepat sehingga strategi intensif menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan 
• Kuadran 3 berkompetisi pada pertumbuhan pasar yang lambat dan mempunyai posisi kompetisi yang lemah 
• Kuadran 4 berada di posisi kompetitif yang kuat namun berada pada industry dengan pertumbuhan yang lambat. 

Tahap Ketiga merupakan tahapan keputusan dalam menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). 

Tujuan dari teknik ini adalah mengidentifikasi strategi alternatif yang baik dengan menentukan keaktraktifan dari berbagai strategi berdasarkan pada kemampuan dalam mengambil peluang eksternal maupun internal.

Keistimewaan 

• Rangkaian-rangkaian strategi-strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. 
• Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. 

Keterbatasan

• Membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar 
• Hanya akan bermanfaat jika informasi prasyarat dan analisa pencocokan yang menjadi dasarnya

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read More