05. Strategi-strategi dalam TINDAKAN

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim V

Lia Astari, Hery Pramono, Bobby Demeianto, Boby Avior, Steven Triswandi

(artikel sejenis baca disini)

Ratusan perusahaan dewasa ini telah sepenuhnya menjalankan perencanaan strategis dalam upaya mereka untuk mengejar pendapatan dan laba yang lebih tinggi. Kent Nelson, mantan ketua UPS, menjelaskan mengapa perusahaannya menciptakan sebuah departemen perencanaan strategis yang baru: “Karena mempertaruhkan sesuatu yang lebih besar dalam investasi teknologi, kami tidak bisa menghabiskan seluruh uang untuk satu tujuan dan menemukan lima tahun kemudian bahwa tujuan itu salah.“ 

Tujuan – tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan strategis. 

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik dan seterusnya.

Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, secara konsisten menghasilkan produk yang lebih baru atau lebih baik mendahului pesain dan seterusnya.

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan“ :

• Memimpin berdasarkan Ekstrapolasi 
• Memimpin berdasarkan Krisis 
• Memimpin berdasarkan Subjektivitas 
• Memimpin berdasarkan Harapan 

Balanced Scorecard

Merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. 

Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan“ ukuran – ukuran finansial yang seringkali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen. 

Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan perusahaan.

Jenis – jenis Strategi : 

1. Integrasi ke Depan

Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

2. Integrasi ke Belakang: 

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

3. Integrasi Horizontal 

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.

4. Penetrasi pasar 

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih baik.

5. Pengembangan pasar 

Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

6. Pengembangan produk 

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

7. Diversifikasi terkait 

Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.

8. Diversifikasi tak terkait

Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.

9. Penciutan 

Pengelompokan ulang ( regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

10. Divestasi

Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.

11. Likuidasi

Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

Pengelompokan Strategi

Strategi – strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi – strategi integrasi vertikal. 

Strategi – strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.

Strategi – Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi – strategi intensif sebab hal – hal tersebut mengharuskan adanya upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.

Strategi Diversifikasi 

Terdapat dua jenis umum strategi – strategi diversifikasi: terkait dan tak terkait. 

Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi – sinergi. Diversifikasi harus lebih dari sekedar menyebarkan risiko bisnis ke beragam industri karena para pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membeli saham dari perusahaan – perusahaan yang berbeda dari beragam industri yang juga berbeda atau dengan melakukan investasi pada reksa dana. 

Diversifikasi baru masuk akal ketika strategi ini mampu memberi nilai lebih kepada para pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.

Strategi Defensif

Organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi. Penciutan terjadi manakala organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Divestasi dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Sementara likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus.

Sumber: http://vitalsix.co.uk/business-strategy-whats-yours-2/

Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat 

Menghadapi tantangan perusahaan yang sangat cepat memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strategi sendiri. 

Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana – rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan.

a. Defensif

Bentuk strategi yang dilakukan untuk bereaksi terhadap perubahan dan mengantisipasi perubahan tersebut.

b. Ofensif

Merupakan bentuk strategis memimpin perubahan, dapat dilakukan dengan memengaruhi aturan permainan, dan memaksa pesaing menjadi pengikut.

Sarana – sarana untuk Mencapai Strategi

Mencapai strategi dapat dilakukan melalui usaha patungan / kemitraan, merger / akuisisi, akuisisi ekuitas swasta dan pengalihkontrakan. Business Process Outsourcing (BPO) merupakan bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi – operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.



If we always do what we’ve always done we’ll always get what we we’ve always got – Michael Porter

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read More

04. Penilaian INTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim VIII

(artikel sejenis baca disini)

Apabila sebuah perusahaan sudah memiliki kompetensi khusus atau distinctive competencies, maka kemampuan perusahaan tersebut tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh competitor. Untuk mencapai itu maka sebuah perusahaan harus membuat strategi dalam menilai kekuatan strength dan kelemahan weakness internal.

Kelemahan dapat diminimalisir atau diubah menjadi sebuah kemampuan yang dapat menjadi kompetensi khusus dari perusahaan.

Dikarenakan kondisi eksternal perusahaan bersifat dinamis dan tidak dapat diatur oleh internal, maka semua elemen dari perusahaan (top level hingga bottom level) harus diikut sertakan dalam penilaian internal.

Tujuannya adalah agar semua informasi yang sebenarnya tentang kemampuan dan kelemahan perusahaan akan terungkap.

Dalam penilaian internal, perushaan harus mengumpulan dan memadukan informasi dari enam aspek yang ada. Berikut adalah enam aspek nya

1. Manajemen

Menurut Stoner manajemen sebagai suatu proses yang terdiri dari perencanaan (planning), Pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengendalian (controlling) atau disingkat dengan POAC.

2. Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefenisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok:

1. Analisis konsumen 
2. Penjualan produk/jasa. 
3. Perencanaan Produk dan Jasa 
4. Penetapan Harga 
5. Distribusi 
6. Riset Pemasaran 
7. Analisis Peluang 

Memahami fungsi - fungsi ini membantu para penyusun strategi mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.

3. Keuangan dan Akutansi

Fungsi Keuangan:

Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akutansi terdiri atas tiga keputusan:

1. Keputusan investasi: Alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi sebuah organisasi. 
2. Keputusan pembiayaan: Menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal (sebagai contoh, dengan mengeluarkan saham, menambah utang, menjual aset, atau menggunakan gabungan dari cara - cara tersebut). 
3. Keputusan dividen: Memperhatikan isu-isu seperti presentase laba yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. 

Akuntansi:

Empat sumber utama rasio keuangan rata - rata industri adalah:
1. Industry Norms and Key Business Ratio
2. Annual Statement Studies
3. Almanac of Business & Industrial Financial Ratios
4. US Fedeeral Trade Commission Reports

Rasio-rasio keuangan utama dapat dikelompokkan menjadi lima jenis berikut:

1. Rasio Likuiditas: Mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang akan jatuh tempo. 
2. Rasio Pengungkit: Mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang. 
3. Rasio Aktivitas; Mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber dayanya. 
4. Rasio Profitabilitas: Mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian yang diperoleh dari penjualan dan investasi. 
5. Rasio Pertumbuhan: Mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri. 

Analisa rasio keuangan harus melampaui kalkulasi dan interpretasi aktual atas rasio. Analisa tersebut dilakukan dalam tiga hal:

1. Bagaimana setiap rasio berubah dari wajtu ke waktu? 
2. Bagiamana setiap rasio bila dibandingkan dengan norma industri? 
3. Bagaimana setiap rasio bila dibandingkan dengan para pesaing utama? 

Penting untuk menyadari bahwa kondisi keuangan perusahaan tidak tergantung hanya pada fungsi - fungsi keuangan, tetapi juga pada banyak faktor lain:

1. Keputusan manajemen, pemasaran, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. 
2. Tindakan yang diambil pesaing, pemasok, distributor, kreditor, konsumen dan pemegang saham. 
3. Tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi. 

4. Produksi / Operasi 

Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Fungsi - fungsi dasar Manajemen Produksi:

1. Proses: Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. 
2. Kapasitas: Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi - tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. 
3. Persediaan: Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barabg jadi. 
4. Angkatan Kerja: Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. 
5. Kualitas: Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggilah yang di produksi. 

5. Penelitan dan pengembangan (Litbang)

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan.

Litbang Internal dan Eksternal

Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1. Litbang Internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri 
2. Litbang Eksternal, dimana perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk - produk tertentu. 

Distribusi biaya diantara aktivitas - aktivitas litbang berbeda dari satu perusahaan dan industri ke perusahaan dan industri yang lain, tetapi total biaya litbang umumnya tidak lebih besar daripada biasaya produksi dan pemasaran. 

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim digunakan adalah:

1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek. 
2. Penggunaan metode presentase penjualan 
3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang. 
4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan. 

6. Sistem Informasi Manajemen Perusahaan

Informasi merupakan titik awal dalam penilaian internal. Maka bagi perusahaan yang memiliki informasi yang dikelola secara efektif, dapat lebih mudah dalam menilai kekuatan dan kelemahan dalam internalnya. Untuk itu diperlukanya sebuah Sistem Informasi Manajemen (SIM) di perusahaan, yang bertukuan untuk meningkatkan kerja bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan yang dibuat.

SIM menggunakan data mentah yang diambil dari hasil evaluasi internal & eksternal yang dihasilkan oleh setiap bidang (keuangan, pemasaran, produksi, teknologi, dll). Hasil yang dikeluarkan oleh SIM adalah informasi yang sudah mengintegrasikan data-data dari berbagai bidang, adapun bentuknya dalam tabel, grafik, dll.

-------------------------------------------------------------------------
Tujuan akhir dari penilaian internal adalah membantu pembuat keputusan (top management) untuk menentukan strategi dan langkah apa yang harus diambil, demi tercapainya tujuan / visi misi dari perusahaan.

Sumber: 
Fred R. Penilaian Eksternal, Penerbit Salemba Empat, 2009. 

Read More

Studi Kasus #1: Eksternal dan Internal TREND di KETENAGALISTRIKAN Indonesia

oleh: Fajardhani

Trend menunjukkan pola perubahan secara bertahap atas situasi, output, atau proses, atau kecenderungan yang dibentuk dari serangkaian titik data yang bergerak dalam arah tertentu dari waktu ke waktu. 

Trend biasa dipresentasikan dalam bentuk grafik garis atau kurva terhadap waktu.

Definisi dari sumber lain dapat ditemukan dalam BusinessDictionary ini.

Trend dibangun untuk tujuan analisis, antara lain membuat perkiraan tentang kejadian di masa depan ataupun masa lalu.

Jika kemudian disandingkan dengan data kinerja maka dapat diperoleh pemahaman tentang apa yang telah dikerjakan hingga saat ini. Dan apabila tetap dilanjutkan akan bagaimana hasilnya.

Apabila dilakukan dengan baik, ini tentu bisa memberikan berbagai ide tentang bagaimana kita bisa mengubah sesuatu agar apa yang dikerjakan menuju ke arah yang benar.

Intinya analisis ini bisa digunakan untuk menemukan hal positif yang perlu dipertahankan, hal negatif yang perlu segera diperbaiki, dan memberikan bukti (evidence) kepada pengambil keputusan dan lingkungannya.

Mari kita temukan:

1. Sepuluh trend eksternal yang berpengaruh terhadap industri Tenaga Listrik dalam 10 tahun terakhir disertai dengan sumber informasinya.
2. Selusin trend internal yang menurut Anda penting untuk diperhatikan dalam 10 tahun terakhir dari 3 pemain besar yang menguasai pasar di industri Anda berikut sumber informasinya.

                                                                                               

Semoga bermanfaat.

Read More

03. Penilaian EKSTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim II
Yunan Nasikhin, Rinto Hariwijaya, Riyanto Widodo, Eko Hariyanto

(artikel sejenis baca disini)

Audit eksternal merupakan bagian yang eksplisit dan vital dalam manajemen strategis seiring dengan meningkatnya pergolakan pasar dan industri. Ada beberapa pengertian /definisi audit, antara lain:

1. Menurut Sawyer, Lawrence B., dkk., Sawyer's Intern Auditing, Audit adalah sebuah penilaian yang sistematis dan objektif yang dilakukan auditor intern terhadap operasi dan kontrol yang berbedabeda dalam organisasi untuk menentukan apakah: (1) informasi keuangan dan operasi telah akurat dan dapat diandalkan; (2) risiko yang dihadapi perusahaan (organisasi) telah diidentifikasi dan diminimalisasi; (3) peraturan ekstern serta kebijakan dan prosedur intern yang bisa diterima telah dipenuhi; (4) kriteria operasi (kegiatan) yang memuaskan telah dipenuhi; (5) keekonomian dan efisiensi penggunaan sumberdaya; dan (6) keefektifan tujuan organisasi --- semua dilakukan dengan tujuan untuk dikonsultasikan dengan manajemen dan membantu anggota organisasi dalam menjalankan tanggung jawabnya secara efektif. 
2. Menurut Arens, Alvin A., et al, Auditing and Assurance Services – An Integrated Approach, Prentice Hall, 2007 Auditing adalah proses pengumpulan dan evaluasi bukti mengenai suatu informasi untuk menetapkan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi tersebut dengan kriterianya. Auditing hendaknya dilakukan oleh seseorang yang kompeten dan independen. 
3. Menurut Undang-undang No. 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negara Pemeriksaan adalah proses identifikasi masalah, analisis dan evaluasi yang dilakukan secara independen, objektif dan profesional berdasarkan standar pemeriksaan, untuk menilai kebenaran, kecermatan, kredibilitas dan keandalan informasi mengenai pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara.

Audit eksternal bertujuan untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.

Isyarat yang penting adalah istilah "terbatas" yang dalam artian audit eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang mempengaruhi bisnis tetapi bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel yang penting dan menawarkan respons berupa tindakan.

Mengapa suatu perusahaan maupun institusi perlu dilakukan audit eksternal?

Karena dengan audit eksternal dapat diungkap peluang-peluang sekaligus ancaman-ancaman organisasi, sehingga manajemen dapat merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Keterlibatan di dalam proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman dan komitmen dari para anggota organisasi. Untuk melakukan audit eksternal sebuah perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan / menyiapkan data intelijen kopetitif, dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi.

Diperlukan matriks evaluasi faktor eksternal bagi para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi dan kompetitif, yang dapat dikembangkan dalam beberapa langkah untuk melakukan tindakan evaluasi:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. 
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). 
3. Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. 
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. 

Untuk melakukan langkah-langkah evaluasi dalam analisis kompetitif, dapat menggunakan model lima kekuatan Porter yang menunjukkan bagaimana persaingan industri tertentu dalam memperoleh keuntungan (laba) yang masuk akal, yaitu melalui:

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat ini. 

Matriks evaluasi faktor eksternal dan model porter dapat membantu penyusun strategi untuk mengevaluasi pasar dan industri, namun perangkat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang bagus.

Sumber: 

1. Fred R. Penilaian Eksternal, Penerbit Salemba Empat,2009. 
2. Modul Auditing Edisi ke Lima, Pusdiklat BPKP 2009
3. Gambar: www.123rf.com/photo_14815432_3d

Read More

02. VISI dan MISI Bisnis

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artikel sejenis baca disini)

Pernyataan visi dan misi disusun dengan upaya yang besar dan bukan tanpa tujuan. Tetapi semangat pada sebagian visi dan misi yang hebat tersebut ditengarai tidak bisa diwujudkan.

Pernyataan visi dan misi dapat ditemukan dalam laporan keuangan atau website badan-badan usaha atau lembaga pemerintahan. Bagian kedua ini berfokus pada konsep dan perangkat yang diperlukan untuk melakukan evaluasi dan penulisan visi dan misi. Pemahaman yang sama tentang visi dan misi merupakan hal penting bagi seluruh personil di dalam sebuah organisasi.

Pertanyataan visi berbeda dengan misi. Jika pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?” maka pernyataan visi mencoba menjawab pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”.

Tidak jarang pernyataan visi dan misi dibentuk saat sebuah organisasi sedang menghadapi masalah. Namun, menurut Drucker waktu yang tepat adalah saat institusi sedang menikmati keberhasilan.

Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa deklarasi sikap, orientasi konsumen, deklarasi kebijakan sosial dan kemungkinan bisa berkembang sesuai perkembangan.

Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari:

1. Konsumen
2. Produk atau jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas
6. Filosofi
7. Konsep diri
8. Fokus pada citra publik
9. Fokus pada karyawan

Dan, beberapa karakteristik pernyataan misi yang dipelajari:

1. Luas dalam cakupan
2. Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara sosial
6. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara lingkungan
7. Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan sebelumnya
8. Tak lekang oleh waktu.

Barangkali kita perlu memikirkan bagaimana kinerja dua atau lebih institusi yang harus melakukan kerjasama sementara visi dan misi mereka kurang sejalan satu dengan lainnya – khususnya kinerja jangka panjang.

Sumber:

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Read More

Pengantar Analisis Laporan Keuangan

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

Pendahuluan

Laporan keuangan merupakan catatan yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan organisasi masa lalu. Tanpa laporan keuangan, analisis keuangan dan evaluasi tidak mungkin dilakukan oleh manajemen, dewan komisaris, investor, dan masyarakat. Analisis keuangan dilakukan antara lain untuk menilai kelangsungan usaha berdasarkan profitabilitas, solvabilitas, dan likuiditas dari suatu usaha.

Disni kita menyebut ada tiga jenis laporan keuangan, yaitu: laporan neraca (balance sheet - B/S), laporan laba rugi (profit and loss - P/L), dan laporan arus kas (cash flow - C/F). Ketiga laporan tersebut tidak independen satu dengan lainnya seperti pada gambar berikut ini.

Gambar 1. Keterkaitan Antar Laporan

Dan ada tiga jenis analisis utama yang dibutuhkan dari laporan keuangan yang disajikan, yaitu:

1. Rencana vs. Aktual: membandingkn pro forma financial statements dengan laporan keuangan akhir tahun. Pro forma financial statements didefinisikan sebagai laporan keuangan yang berfokus pada masa depan atau dipersiapkan sebelum transaksi tahun berjalan dimulai.
2. Analisis tren: membandingkan laporan keuangan saat ini dengan laporan keuangan sebelumnya untuk melihat area mana dari bisnis yang telah berubah, seberapa besar perubahan yang terjadi, mengapa hal itu terjadi. Contoh: tren profit, biaya, persediaan, piutang, dan lain sebagainya. Analisis ini bisa disebut sebagai analisis horizontal.
3. Perbandingan dengan standar: analisis ini tidak hanya membandingkan kinerja bisnis dengan bisnis sejenis dalam industri, tetapi juga terhadap standar yang ditetapkan oleh bankir, investor, komisaris, atau atasan langsung.. Perbandingan keuangan ini biasanya dibuat dalam bentuk "rasio".

Ada dua bidang amatan yang dipelajari disini, yaitu: kinerja operasi dan likuiditas perusahaan.

Kinerja Operasi

Kita dapat mengetahui profitabilitas perusahaan dengan melihat jumlah laba pada Laporan laba rugi dan mengaitkannya dengan aktiva yang digunakan pada Laporan neraca.

Informasi pada Laporan laba rugi berupa: EBIT (laba sebelum bunga dan pajak), EBT (laba sebelum pajak), dan EAT (laba setelah pajak). Informasi pada Laporan neraca berupa: TA (total aktiva), CE (modal yang digunakan), NW (kekayaan bersih).

Rasio-rasio antara nilai-nilai neraca dan laporan laba-rugi yang dipelajari adalah:

1. pengembalian atas aktiva (return on assets – ROA)
2. pengembalian atas aktiva bersih (return on net assets – RONA)
3. pengembalian atas modal yang digunakan (return on capital employed – ROCE)
4. pengembalian atas modal yang diinvestasikan (return of invested capital – ROIC)
5. pengembalian atas investasi (return on investment – ROI)
6. pengembalian atas total aktiva (return of total assets – ROTA)
7. pengembalian atas ekuitas (return on equity – ROE)

Informasi ROTA memberikan suatu ukuran efisiensi operasi perusahaan secara keseluruhan, sedangkan ROE menilai pengembalian kepada ekuitas pemegang saham.

Metode perhitungan ROTA adalah EBIT/TA dimana penggeraknya adalah besarnya laba dan total aktiva. Kinerja dapat ditingkatkan dengan memperhatikan keduanya. Persentase margin 10% memberi informasi mengenai tentang struktur EBIT bahwa presentase biaya adalah sebesar 90%. Marjin dapat ditingkatkan hanya jika presentase ini dapat dikurangi. Pengurangan biaya dapat dianalisis melalui informasi komponen-komponennya yang ada pada Laporan laba rugi. Selanjutnya adalah dengan mengendalikan TA dimana blok pembentuk aktiva adalah aktiva tetap, persediaan, dan piutang usaha (debitor).

Penurunan presentase biaya dan penurunan total aktiva akan meningkatkan return of total assets (ROTA) secara drastis dan sebaliknya.

Likuiditas perusahaan

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya pada saat jatuh tempo. Ketika kas habis, manajemen akan kesulitan untuk membuat keputusan independen. Bahkan masa depan usaha ada di tangan pihak ketiga seperti pemasok atau kreditor yang belum dibayar. Masa depan tersebut dapat berupa kebangkrutan, pengambilalihan secara paksa, dan lain sebagainya. Intinya, manajemen dapat kehilangan otoritas dan pemilik kehilangan seluruh investasinya.

Ukuran-ukuran likuiditas terdiri dari ukuran likuiditas jangka pendek (short term liquidity measures) yang terdiri dari rasio lancar (current ration), rasio cepat (quick ratio), rasio modal kerja terhadap penjualan (working capital to sales ratio), dan Hari perputaran modal kerja (working capital days).

Rasio lancar adalah perbandingan antara total aktiva lancar dan kewajiban lancar. Perhitungan rasio cepat mirip dengan rasio lancar dengan mengurangi nilai persediaan dari aktiva lancar. Informasi untuk perhitungan diambil dari Laporan neraca.

Laporan Neraca (B/S)

Laporan neraca memberikan potret atau gambaran tentang aktiva pada suatu waktu misalnya jam 24:00 pada tanggal 31 Desember 2012. Potret ini akan diulangi pada internal yang tetap misalnya pada jam, tanggal, dan bulan yang sama tahun berikutnya (lihat Gambar 1).

Gambar 2. Struktur Laporan Neraca (BS)

Istilah-istilah umum pada laporan neraca yaitu:

1. total aktiva atau TA = FA + CA atau TA = OF + LTL + CL
2. modal yang digunakan atau CE = FA + CA – CL atau CE = OF + LTL
3. kekayaan bersih atau NW = FA + CA – CL – LTL
4. modal kerja atau WC = CA – CL

Laporan Laba Rugi (P/L)

Laporan laba rugi mengkuntifikasi dan menjelaskan keuntungan atau kerugian selma periode waktu yang dibatasi oleh dua laporan neraca.

Gambar 3. Struktur Sederhana Laporan Laba Ruga (P/L)

Laporan Arus Kas (C/F)

Laporan arus kas tergantung pada dua neraca serta laporan laba rugi.

Sumber:

Walsh Ciaran, Key Management Ratios 3 ed, Penerbit Erlangga, 2003

Read More

Pengenalan ETIKA BISNIS

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artikel sejenis baca disini)

Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip-prinsip dalam organisasi yang menjadi pedoman dalam pengmbilan keputusan dan perilaku. Para penyusun strategi adalah individu yang paling bertanggungjawab untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip etika yang baik telah dipertimbangkan dan dipraktekkan di dalam organisasi yang dipimpinnya [1].

Etika bisnis merupakan pemikiran atau refleksi tentang moralitas dalam ekonomi dan bisnis. Moralitas berarti aspek baik atau buruk yang selalu berkaitan dengan apa yang dilakukan manusia termasuk kegiatan ekonomi [2]. Sementara motif bisnis adalah memperoleh keuntungan untuk memaksimalkan value dari pemilik modal.

Hingga disini timbullah mitos yang menyebutkan bahwa bisnis dan etika tidak berjalan seiring dan sejalan. Tetapi, benarkah pendapat ini?

Etika itu mengikat tetapi memang tidak memaksa.Apakah dengan mempelajari etika bisnis membuat sesorang berperilaku etis? Jawabannya: tidak juga.

Lalu, apa yang bisa kita harapkan dari hasil studi etika bisnis? Pertama, menanamkan atau meningkatkan kesadaran (awareness) akan pentingnya etika bisnis. Kedua, mempersiapkan argumentasi moral yang tepat khususnya di bidang ekonomi dn bisnis. Ketiga, membantu pebisnis profesional untuk menentukan sikap moral tepat. Selain itu studi dan pengajaran tentang etika bisnis boleh diharapkan mempunyai dampak terhadap perilaku seseorang [2].

Ada tiga asumsi pokok yang digunakan dalam pembahasan ini. Pertama, bisnis yang dimaksudkan disini adalah bisnis yang berhasil dan berkelanjutan (sustainable) dan bukan yang mengejar keuntungan sesaat. Kedua, bisnis berlangsung dalam pasar bebas, bukan monopolistik. Ketiga, keuntungan menjadi tujuan bisnis tanpa kontradiksi dengan etika [3].

Lalu bagaimana kita menilai suatu perilaku etis. Apakah dinilai dari sisi tindakan atau perilakunya atau dari hasil atau tujuan yang dicapai? Untuk konkritnya, apakah berbohong itu suatu tindakan yang dapat dibenarkan atau tidak? Dan bagaimana jika berbohong itu dilakukan demi meningkatkan kesejahteraan orang banyak?

Ada 2 teori yang dapat digunakan untuk menjelaskan situasi tersebut. Pertama, etika deontologi yang berarti kewajiban dimana menurut teori ini suatu tindakan tidak dinilai dari tujuan atau akibat perbuatan tersebut melainkan dari perbuatan itu sendiri. Berbohong itu tindakan yang tidak terpuji. Kedua, etika teleologi yang menilai tindakan berdasarkan tujuan atau akibat yang ditimbulkannya. Jika tujuannya baik atau akibat yang ditimbulkannya baik maka tindakan itu dinilai etis. 

Etika teleologi lebih situasioal karena tujuan dan akibat dari suatu tindakan bisa sangat bergantung pada situasi tertentu [3].

Persoalan yang kemudian mengemuka adalah baik untuk siapa? Untuk menjawab hal tersebut, etika teleologi memiliki dua aliran yaitu egoisme etis dan utilitarianisme [3].

Persoalan dengan etika teleologi muncul saat menilai tujuan atau akibat baik dari suatu tindakan. Baik untuk siapa? Untuk pribadi, pengambil keputusan, pelaksana keputusan, atau semua orang? Bagaimana jika, dalam kasus tertentu, keputusan itu menimbulkan kerugian pada sedikit orang (kaum minoritas) tetapi memberi manfaat bagi banyak orang (kaum mayoritas)?

Egoisme [3]
Pandangan egoism adalah bahwa suatu tindakan bertujuan untuk mengejar kepentingan pribadi (antara lain adalah hak-hak hidup, keamanan) dan kemajuan dirinya sendiri (atau kelompoknya juga).

Sejauh itu, hal tersebut masih dibenarkan secara moral. Persoalan serius timbul ketika dengannya seseorang menjadi hedonis, yaitu ketika kebahagiaan dan kepentingan diterjemahkan semata-mata sebagai kenikmatan fisik yang kurang pantas.

Utilitarianisme [3]
Kriteria yang diterapkan adalah manfaat terbesar bagi sebanyak mungkin orang atau sebaliknya membawa akibat yang merugikan yang sekecil mungkin bagi sesedikit orang.

Pertama kali dikembangkan oleh Jeremy Bentham (1748 – 1832) dengan persoalan utamanya adalah bagaimana menilai baik buruknya sebuah kebijakan publik, yaitu kebijakan yang memiliki dampak kepada banyak orang secara moral. Apa yang layak digunakan sebagai kriteria dan dasar objektif.

Menurut Bentham dasar yang paling objektif adalah dengan melihat apakah suatu kebijaksanaan atau tindakan tertentu membawa manfaat atau hasil yang berguna, atau sebaliknya, kerugian bagi orang-orang yang terkait.

Dengan ini pengikut aliran utilitarianisme tidak mengikatkan penilaian berdasarkan norma moral tertentu melainkan pada akibat, konsekuensi, atau tujuan yang ingin dicapai oleh kebijaksanaan atau tindakan tertentu itu.

Hal Positif Etika Utilitarianisme

• Nilai positif pertama adalah rasionalitas.
  Bahwa itu bukan karena ajaran tertentu melainkan karena ada kriteria yang dapat diterima dan dibenarkan oleh siapa saja.
• Nilai postif kedua adalah menghargai kebebasan setiap pelaku moral sesuai kriteria objektif.
• Nilai positf ketiga adalah bersifat universal .

Kelemahan Etika Utilitarianisme

• Kelemahan pertama adalah tentang konsep manfaat dan bagaimana mengukurnya.
  Apakah ketenangan hidup atau kemajuan ekonomi yang disebut manfaat? Lalu siapa yang memutuskan manfaat kemudian apa yang merasakan orang lain itu sama?
• Kelemahan kedua adalah tentang konsep yang menilai akibat suatu tindakan tetapi bukan menilai tindakan itu sendiri.
  Sangat mungkin terjadi bahwa suatu tindakan itu pada dasarnya tidak baik tetapi mendatangkan keuntungan (the objectives justify the means).
• Kelemahan ketiga adalah tidak menilai kemauan atau motivasi baik yang dilakukan seseorang.
  Tidak semua perbuatan baik mendatangkan kebaikan dan jika hal itu terjadi maka perbuatan tersebut dinilai tidak etis.
• Kelemahan keempat adalah pada penentuan variabel yang digunakan untuk pengukuran.
• Kelemahan kelima adalah kesulitan seandainya kriteria utilitarianisme itu saling bertentangan. Misalnya manfaat keputusan A adalah 40 tetapi dinikmati oleh 60 orang sedangkan manfaat keputusan B adalah 70 dan dinikmati oleh 50 orang.
• Kelemahan keenam adalah pembenaran hak kelompok minoritas dikorbankan demi kepentingan orang banyak.

Beberapa prinsip umum etika bisnis adalah sebagai berikut. Pertama, prinsip otonomi yang berarti sikap atau kemampuan manusia untuk mengambil keputusan dan bertindak berdasarkan kesadarannya sendiri tentang hal yang dianggapnya baik untuk dilakukan. Kedua, prinsip kejujuran. Ketiga, prinsip keadilan. Keempat, prinsip saling menguntungkan. Kelima, prinsip integritas moral [3].

Selain pengetahuan tentang etika bisnis, ada tiga norma umum yang perlu diketahui. Pertama, norma sopan santun atau juga disebut sebagai norma etiket yang menyangkut sikap dan perilaku sehari-hari seperti etiket berbicara dengan orang yang lebih tua. Kedua, norma hukum yang keberlakuannya dituntut secara tegas untuk dilaksanakan demi keselamatan dan kesejahteraan bersama. Ketiga, norma moral yaitu aturan mengenai sikap dan perilaku manusia sebagai manusia. Norma ini menyangkut aturan baik buruknya, adil tidaknya, wajar tidaknya tindakan dan perilaku manusia sejauh ia dilihat sebagai manusia [3]

Manusia adalah makhluk yang rasional. Jika ia mengerti suatu hal dengan sungguh-sungguh maka ia akan menyesuaikan perilakunya dengan pengertian itu [2].

Isu seputar etika bisnis yang mengemuka diantaranya adalah:

1. Bribery (penyuapan)
2. Coercion (pemaksaan)
3. Deception (penipuan)
4. Theft (pencurian)
5. Unfair Discrimination (perlakuan tidak fair atau diskriminasi)

Barangkali, suatu saat etika bisnis akan menjadi battle field yang populer bagi bisnis di masa depan.

Sumber:

1. David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
2. Bertens K., Pengantar Etika Bisnis, Penerbit Kanisius, 2000
3. Keraf A. Sonny, Etika Bisnis Tuntutan dan Relevansinya, Penerbit Kanisius, 1998

Read More

01. HAKIKAT Manajemen Strategis

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artikel sejenis baca disini)

Gagasan yang diajukan studi tentang manajemen strategis adalah mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda untuk hari esok, dimana dalam hal ini ada perbedaan dengan perencanaan jangka panjang yang berusaha untuk mengoptimalkan berbagai tren yang ada saat ini untuk masa depan.

Mengapa suatu perusahaan perlu memiliki sebuah rencana strategis yang baik? Itu karena saat ini hanya tersedia sedikit ruang untuk berbuat kesalahan. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan yang sulit atas banyak alternatif yang baik.

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu tahap perumusan, tahap penerapan atau implementasi, dan tahap evaluasi. Termasuk dalam perumusan strategi adalah identifikasi peluang dan ancaman dari eksternal dan kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal selain pengembangan visi dan misi dan lain sebagainya.

                                  

Strategi menentukan keberadaan keunggulan kompetitif jangka panjang yang dimiliki.

Tahap penerapan merupakan yang paling sulit. Pada tahap ini perubahan budaya, struktur organisasi, anggaran, SDM, sistem informasi perlu dilakukan. Persoalannya adalah kita menyadari bahwa perubahan adalh hal yang tidak mudah untuk dilakukan. Disini diperlukan kemampuan interpersonal yang sangat baik karena membutuhkan komitmen yang besar, disiplin dan pengorbanan personal.

Tidak heran jika banyak perencanaan yang disusun secara luar bisa tidak dijalankan.

Tahap penilaian adalah cara utama yang digunakan untuk mendapatkan informasi apakah strategi tertentu berjalan baik atau tidak. Saatnya untuk menguji kembali faktor-faktor eksternal dan internal yang dijadikan landasan dalam perencanaan, pengukuran kinerja, serta melakukan langkah koreksi.

Semua strategi harus terbuka untuk dimodifikasi di kemudian hari karena berbagai faktor di eksternal dan internal senantiasa berubah.

Perencanaan strategis merupakan istilah lain untuk manajemen strategis yang merumuskan, menerapkan, dan menilai keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi mencapi tujuannya. Namun demikian, aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi terjadi pada tingkat korporat, divisional / unit bisnis strategis, dan fungsional.

Beberapa organisasi beruntung dapat berkembang dan bertahan karena memiliki orang-orang yang dengan intuisi yang luar biasa. Namun tidak semua organisasi seberuntung itu atau bisa dikatakan itu ada batasnya. Dalam batas tertentu dapat dikatakan proses manajemen strategis merupakan bentuk upaya untuk menduplikasikan yang dimiliki mereka yang luar biasa ke dalam bentuk formal untuk bertahan dan berkembang.

Untuk itu semua organisasi harus mampu mengidentifikasi dan melakukan penyesuaian diri dengan perubahan pada waktu diperlukan. Proses manajemen strategis bertujuan membantu organisasi beradaptasi terhadap berbagai perubahan untuk jangka panjang dengan prinsip going concern dengan memahami berbagai faktor. Diantara faktor-faktor tersebut adalah pemahaman tentang pesaing, pasar, harga, vendor, distributor, pemerintah, kreditor, shareholder, dan konsumen.

Pada intinya manajemen strategis adalah mengenai upaya memperoleh keunggulan kompetitif dan mempertahankannya. Keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik dibandingkan pesaing. Namun demikian keunggulan kompetitif ini pada umumnya sulit dipertahankan dalam waktu yang lama. Untuk itu organisasi perlu berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan jalan tertentu.

Para penyusun strategi membantu organisasi dengan mengumpulkan informasi, menganalisis, dan mengorganisasikannya. Mereka melacak berbagai kecenderungan industri dan kompetitif, mengembangkan model untuk peramalan (forcasting), melakukan evaluasi kinerja, mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi (action plan) yang kreatif.

Namun demikian, manajemen strategis bukanlah jaminan keberhasilan suatu organisasi secara berkelanjutan.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read More