05. Strategi-strategi dalam TINDAKAN

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim V

Lia Astari, Hery Pramono, Bobby Demeianto, Boby Avior, Steven Triswandi

(artikel sejenis baca disini)

Ratusan perusahaan dewasa ini telah sepenuhnya menjalankan perencanaan strategis dalam upaya mereka untuk mengejar pendapatan dan laba yang lebih tinggi. Kent Nelson, mantan ketua UPS, menjelaskan mengapa perusahaannya menciptakan sebuah departemen perencanaan strategis yang baru: “Karena mempertaruhkan sesuatu yang lebih besar dalam investasi teknologi, kami tidak bisa menghabiskan seluruh uang untuk satu tujuan dan menemukan lima tahun kemudian bahwa tujuan itu salah.“ 

Tujuan – tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan strategis. 

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik dan seterusnya.

Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, secara konsisten menghasilkan produk yang lebih baru atau lebih baik mendahului pesain dan seterusnya.

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan“ :

• Memimpin berdasarkan Ekstrapolasi 
• Memimpin berdasarkan Krisis 
• Memimpin berdasarkan Subjektivitas 
• Memimpin berdasarkan Harapan 

Balanced Scorecard

Merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. 

Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan“ ukuran – ukuran finansial yang seringkali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen. 

Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan perusahaan.

Jenis – jenis Strategi : 

1. Integrasi ke Depan

Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

2. Integrasi ke Belakang: 

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

3. Integrasi Horizontal 

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.

4. Penetrasi pasar 

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih baik.

5. Pengembangan pasar 

Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

6. Pengembangan produk 

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

7. Diversifikasi terkait 

Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.

8. Diversifikasi tak terkait

Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.

9. Penciutan 

Pengelompokan ulang ( regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

10. Divestasi

Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.

11. Likuidasi

Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

Pengelompokan Strategi

Strategi – strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi – strategi integrasi vertikal. 

Strategi – strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.

Strategi – Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi – strategi intensif sebab hal – hal tersebut mengharuskan adanya upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.

Strategi Diversifikasi 

Terdapat dua jenis umum strategi – strategi diversifikasi: terkait dan tak terkait. 

Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi – sinergi. Diversifikasi harus lebih dari sekedar menyebarkan risiko bisnis ke beragam industri karena para pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membeli saham dari perusahaan – perusahaan yang berbeda dari beragam industri yang juga berbeda atau dengan melakukan investasi pada reksa dana. 

Diversifikasi baru masuk akal ketika strategi ini mampu memberi nilai lebih kepada para pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.

Strategi Defensif

Organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi. Penciutan terjadi manakala organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Divestasi dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Sementara likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus.

Sumber: http://vitalsix.co.uk/business-strategy-whats-yours-2/

Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat 

Menghadapi tantangan perusahaan yang sangat cepat memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strategi sendiri. 

Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana – rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan.

a. Defensif

Bentuk strategi yang dilakukan untuk bereaksi terhadap perubahan dan mengantisipasi perubahan tersebut.

b. Ofensif

Merupakan bentuk strategis memimpin perubahan, dapat dilakukan dengan memengaruhi aturan permainan, dan memaksa pesaing menjadi pengikut.

Sarana – sarana untuk Mencapai Strategi

Mencapai strategi dapat dilakukan melalui usaha patungan / kemitraan, merger / akuisisi, akuisisi ekuitas swasta dan pengalihkontrakan. Business Process Outsourcing (BPO) merupakan bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi – operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.



If we always do what we’ve always done we’ll always get what we we’ve always got – Michael Porter

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

04. Penilaian INTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim VIII

(artikel sejenis baca disini)

Apabila sebuah perusahaan sudah memiliki kompetensi khusus atau distinctive competencies, maka kemampuan perusahaan tersebut tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh competitor. Untuk mencapai itu maka sebuah perusahaan harus membuat strategi dalam menilai kekuatan strength dan kelemahan weakness internal.

Kelemahan dapat diminimalisir atau diubah menjadi sebuah kemampuan yang dapat menjadi kompetensi khusus dari perusahaan.

Dikarenakan kondisi eksternal perusahaan bersifat dinamis dan tidak dapat diatur oleh internal, maka semua elemen dari perusahaan (top level hingga bottom level) harus diikut sertakan dalam penilaian internal.

Tujuannya adalah agar semua informasi yang sebenarnya tentang kemampuan dan kelemahan perusahaan akan terungkap.

Dalam penilaian internal, perushaan harus mengumpulan dan memadukan informasi dari enam aspek yang ada. Berikut adalah enam aspek nya

1. Manajemen

Menurut Stoner manajemen sebagai suatu proses yang terdiri dari perencanaan (planning), Pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengendalian (controlling) atau disingkat dengan POAC.

2. Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefenisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok:

1. Analisis konsumen 
2. Penjualan produk/jasa. 
3. Perencanaan Produk dan Jasa 
4. Penetapan Harga 
5. Distribusi 
6. Riset Pemasaran 
7. Analisis Peluang 

Memahami fungsi - fungsi ini membantu para penyusun strategi mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.

3. Keuangan dan Akutansi

Fungsi Keuangan:

Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akutansi terdiri atas tiga keputusan:

1. Keputusan investasi: Alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi sebuah organisasi. 
2. Keputusan pembiayaan: Menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal (sebagai contoh, dengan mengeluarkan saham, menambah utang, menjual aset, atau menggunakan gabungan dari cara - cara tersebut). 
3. Keputusan dividen: Memperhatikan isu-isu seperti presentase laba yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. 

Akuntansi:

Empat sumber utama rasio keuangan rata - rata industri adalah:
1. Industry Norms and Key Business Ratio
2. Annual Statement Studies
3. Almanac of Business & Industrial Financial Ratios
4. US Fedeeral Trade Commission Reports

Rasio-rasio keuangan utama dapat dikelompokkan menjadi lima jenis berikut:

1. Rasio Likuiditas: Mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang akan jatuh tempo. 
2. Rasio Pengungkit: Mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang. 
3. Rasio Aktivitas; Mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber dayanya. 
4. Rasio Profitabilitas: Mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian yang diperoleh dari penjualan dan investasi. 
5. Rasio Pertumbuhan: Mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri. 

Analisa rasio keuangan harus melampaui kalkulasi dan interpretasi aktual atas rasio. Analisa tersebut dilakukan dalam tiga hal:

1. Bagaimana setiap rasio berubah dari wajtu ke waktu? 
2. Bagiamana setiap rasio bila dibandingkan dengan norma industri? 
3. Bagaimana setiap rasio bila dibandingkan dengan para pesaing utama? 

Penting untuk menyadari bahwa kondisi keuangan perusahaan tidak tergantung hanya pada fungsi - fungsi keuangan, tetapi juga pada banyak faktor lain:

1. Keputusan manajemen, pemasaran, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. 
2. Tindakan yang diambil pesaing, pemasok, distributor, kreditor, konsumen dan pemegang saham. 
3. Tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi. 

4. Produksi / Operasi 

Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Fungsi - fungsi dasar Manajemen Produksi:

1. Proses: Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. 
2. Kapasitas: Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi - tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. 
3. Persediaan: Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barabg jadi. 
4. Angkatan Kerja: Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. 
5. Kualitas: Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggilah yang di produksi. 

5. Penelitan dan pengembangan (Litbang)

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan.

Litbang Internal dan Eksternal

Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1. Litbang Internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri 
2. Litbang Eksternal, dimana perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk - produk tertentu. 

Distribusi biaya diantara aktivitas - aktivitas litbang berbeda dari satu perusahaan dan industri ke perusahaan dan industri yang lain, tetapi total biaya litbang umumnya tidak lebih besar daripada biasaya produksi dan pemasaran. 

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim digunakan adalah:

1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek. 
2. Penggunaan metode presentase penjualan 
3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang. 
4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan. 

6. Sistem Informasi Manajemen Perusahaan

Informasi merupakan titik awal dalam penilaian internal. Maka bagi perusahaan yang memiliki informasi yang dikelola secara efektif, dapat lebih mudah dalam menilai kekuatan dan kelemahan dalam internalnya. Untuk itu diperlukanya sebuah Sistem Informasi Manajemen (SIM) di perusahaan, yang bertukuan untuk meningkatkan kerja bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan yang dibuat.

SIM menggunakan data mentah yang diambil dari hasil evaluasi internal & eksternal yang dihasilkan oleh setiap bidang (keuangan, pemasaran, produksi, teknologi, dll). Hasil yang dikeluarkan oleh SIM adalah informasi yang sudah mengintegrasikan data-data dari berbagai bidang, adapun bentuknya dalam tabel, grafik, dll.

-------------------------------------------------------------------------
Tujuan akhir dari penilaian internal adalah membantu pembuat keputusan (top management) untuk menentukan strategi dan langkah apa yang harus diambil, demi tercapainya tujuan / visi misi dari perusahaan.

Sumber: 
Fred R. Penilaian Eksternal, Penerbit Salemba Empat, 2009. 

Studi Kasus #1: Eksternal dan Internal TREND di KETENAGALISTRIKAN Indonesia

oleh: Fajardhani

Trend menunjukkan pola perubahan secara bertahap atas situasi, output, atau proses, atau kecenderungan yang dibentuk dari serangkaian titik data yang bergerak dalam arah tertentu dari waktu ke waktu. 

Trend biasa dipresentasikan dalam bentuk grafik garis atau kurva terhadap waktu.

Definisi dari sumber lain dapat ditemukan dalam BusinessDictionary ini.

Trend dibangun untuk tujuan analisis, antara lain membuat perkiraan tentang kejadian di masa depan ataupun masa lalu.

Jika kemudian disandingkan dengan data kinerja maka dapat diperoleh pemahaman tentang apa yang telah dikerjakan hingga saat ini. Dan apabila tetap dilanjutkan akan bagaimana hasilnya.

Apabila dilakukan dengan baik, ini tentu bisa memberikan berbagai ide tentang bagaimana kita bisa mengubah sesuatu agar apa yang dikerjakan menuju ke arah yang benar.

Intinya analisis ini bisa digunakan untuk menemukan hal positif yang perlu dipertahankan, hal negatif yang perlu segera diperbaiki, dan memberikan bukti (evidence) kepada pengambil keputusan dan lingkungannya.

Mari kita temukan:

1. Sepuluh trend eksternal yang berpengaruh terhadap industri Tenaga Listrik dalam 10 tahun terakhir disertai dengan sumber informasinya.
2. Selusin trend internal yang menurut Anda penting untuk diperhatikan dalam 10 tahun terakhir dari 3 pemain besar yang menguasai pasar di industri Anda berikut sumber informasinya.

                                                                                               

Semoga bermanfaat.

03. Penilaian EKSTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim II
Yunan Nasikhin, Rinto Hariwijaya, Riyanto Widodo, Eko Hariyanto

(artikel sejenis baca disini)

Audit eksternal merupakan bagian yang eksplisit dan vital dalam manajemen strategis seiring dengan meningkatnya pergolakan pasar dan industri. Ada beberapa pengertian /definisi audit, antara lain:

1. Menurut Sawyer, Lawrence B., dkk., Sawyer's Intern Auditing, Audit adalah sebuah penilaian yang sistematis dan objektif yang dilakukan auditor intern terhadap operasi dan kontrol yang berbedabeda dalam organisasi untuk menentukan apakah: (1) informasi keuangan dan operasi telah akurat dan dapat diandalkan; (2) risiko yang dihadapi perusahaan (organisasi) telah diidentifikasi dan diminimalisasi; (3) peraturan ekstern serta kebijakan dan prosedur intern yang bisa diterima telah dipenuhi; (4) kriteria operasi (kegiatan) yang memuaskan telah dipenuhi; (5) keekonomian dan efisiensi penggunaan sumberdaya; dan (6) keefektifan tujuan organisasi --- semua dilakukan dengan tujuan untuk dikonsultasikan dengan manajemen dan membantu anggota organisasi dalam menjalankan tanggung jawabnya secara efektif. 
2. Menurut Arens, Alvin A., et al, Auditing and Assurance Services – An Integrated Approach, Prentice Hall, 2007 Auditing adalah proses pengumpulan dan evaluasi bukti mengenai suatu informasi untuk menetapkan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi tersebut dengan kriterianya. Auditing hendaknya dilakukan oleh seseorang yang kompeten dan independen. 
3. Menurut Undang-undang No. 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negara Pemeriksaan adalah proses identifikasi masalah, analisis dan evaluasi yang dilakukan secara independen, objektif dan profesional berdasarkan standar pemeriksaan, untuk menilai kebenaran, kecermatan, kredibilitas dan keandalan informasi mengenai pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara.

Audit eksternal bertujuan untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.

Isyarat yang penting adalah istilah "terbatas" yang dalam artian audit eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang mempengaruhi bisnis tetapi bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel yang penting dan menawarkan respons berupa tindakan.

Mengapa suatu perusahaan maupun institusi perlu dilakukan audit eksternal?

Karena dengan audit eksternal dapat diungkap peluang-peluang sekaligus ancaman-ancaman organisasi, sehingga manajemen dapat merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Keterlibatan di dalam proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman dan komitmen dari para anggota organisasi. Untuk melakukan audit eksternal sebuah perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan / menyiapkan data intelijen kopetitif, dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi.

Diperlukan matriks evaluasi faktor eksternal bagi para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi dan kompetitif, yang dapat dikembangkan dalam beberapa langkah untuk melakukan tindakan evaluasi:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. 
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). 
3. Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. 
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. 

Untuk melakukan langkah-langkah evaluasi dalam analisis kompetitif, dapat menggunakan model lima kekuatan Porter yang menunjukkan bagaimana persaingan industri tertentu dalam memperoleh keuntungan (laba) yang masuk akal, yaitu melalui:

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat ini. 

Matriks evaluasi faktor eksternal dan model porter dapat membantu penyusun strategi untuk mengevaluasi pasar dan industri, namun perangkat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang bagus.

Sumber: 

1. Fred R. Penilaian Eksternal, Penerbit Salemba Empat,2009. 
2. Modul Auditing Edisi ke Lima, Pusdiklat BPKP 2009
3. Gambar: www.123rf.com/photo_14815432_3d